在團隊協作的環境中，提交代碼是一個至關重要的過程。為了確保提交的成功和代碼庫的穩定性，遵循最佳實踐非常重要。本文將介紹一些經過驗證的最佳實踐，幫助您在提交代碼時提高效率并減少錯誤。

提交前最佳實踐

1. 本地進行更改：在提交代碼之前，請確保在本地進行所有更改。這將使您能夠在提交到遠程存儲庫之前檢測和修復任何問題。
2. 頻繁提交：不要等到代碼完成才提交。取而代之的是，頻繁提交較小的代碼塊。這有助于將潛在的錯誤隔離在較小的提交中，并且更易于調試和修復。
3. 編寫清晰的提交消息：提交消息應該簡潔、準確地描述所做的更改。包括代碼更改的簡要以及修復的任何錯誤或實現的新功能。
4. 測試您的代碼：在提交代碼之前，請使用單元測試和集成測試來驗證其是否按預期工作。這有助于識別潛在的錯誤并確保代碼穩定。
5. 審查您的代碼：在提交代碼之前，請讓團隊成員或其他開發人員審查您的代碼。這可以幫助發現您可能遺漏的錯誤或改進代碼的建議。

提交時最佳實踐

6. 使用版本控制系統：諸如 Git 或 Subversion 等版本控制系統對于管理代碼更改至關重要。使用這些工具可以跟蹤代碼歷史記錄、允許協作并方便沖突解決。
7. 遵循分支策略：建立一個明確的分支策略，以管理不同的代碼更改流。使用開發分支進行

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第一章： 什么是最佳實踐

第一章：揭開最佳實踐的神秘面紗

最佳實踐，猶如璀璨的燈塔，照亮了成功之路。 它是指那些在多個領域已證實成效卓著，并能適應新環境的卓越方法論。 讓我們通過一個生動的制造業案例，深入了解其精髓。

一家橫跨多地的制造企業，維護著龐大的IT設備和軟件資源。 每當新員工入職，他們都會經歷一個標準化的過程：填寫硬件和軟件申請表單，經理審批，IT工程師配置電腦并安裝軟件，接著進行IT培訓。 這一系列操作被精心記錄在文檔和流程圖中，形成詳細的檢查清單，確保每位工程師都能提供一致且高質量的服務。 通過不斷優化，這個流程不僅提升了效率，還確保了知識的傳承，即使員工流動，也能保證工作的連貫性。

在知識經濟時代，企業認識到，傳遞最佳實踐是提升競爭力的關鍵。 通過系統地、主動地分享知識，企業能適應市場變化，滿足客戶需求。 APQC的調查顯示，所有被調查的企業都將最佳實踐的傳遞視為核心目標。 比如，伯克曼實驗室通過這一方式，新產品銷售額翻了一番，客戶服務響應速度也從周級提升到小時級。

最佳實踐的三個核心要素包括：

然而，知識的傳遞并非易事，它需要適應不斷變化的商業環境，激發全員參與，克服知識保護和分享的心理障礙。 如何在恰當的時機，將知識準確傳遞，讓接收者能有效應用，這是一個既具挑戰性又富有價值的過程。

將最佳實踐視為知識管理的實踐體現，二者共享相似的框架：創建、識別、組織、分享和應用知識。 知識管理和最佳實踐傳遞都強調顯性與隱性知識的互動，需要組織、文化和流程的協同，同時認識到信息技術的支持作用而非決定性因素。

在企業實踐中，從顯性知識的管理邁向隱性知識的挖掘和傳承，是提升知識管理效能的關鍵挑戰。 通過最佳實踐的傳遞，企業不僅積累了自己的競爭優勢，還促進了知識在組織中的流動和創新。

客戶成功經理職業發展指南

客戶成功經理在推動增長、增加留存和減少流失方面所扮演的重要角色 那些將客戶成功作為一種實踐的公司比他們的競爭對手增長得更快。 毫無疑問，客戶成功經理的角色是這場數字化轉型的中心 客戶成功是通過增加收入增長，減少資本需求，開發更好的產品，從而留住更多的客戶來改變SaaS公司 最成功的公司將是那些重視創造企業文化，專注于在所有運營和流程中為客戶提供可擴展價值的公司。 首席執行官和他們的商業領袖必須“專注于客戶的成功”，并適當地計劃和分配資源到這一功能領域，以便在一個常常不確定的宏觀經濟環境中保持他們現有的客戶基礎并增加收入 僅僅讓客戶使用你的產品或服務是不夠的。 僅僅讓客戶登錄到平臺也是不夠的。 他們是否按照你的設計來使用你的產品也不重要。 你必須讓你的客戶通過使用你的產品或服務在整段時間周期——客戶的生命周期內獲得成功 投資于客戶留存和擴展計劃，比如客戶成功，本質上是一種更有效地獲得新收入的投入 客戶成功需要關注那些銷售部門不希望看到的業績指標，比如監控產品使用情況、檢查性能數據，并跟蹤客戶價值。 即使銷售人員被要求這樣做，他們也是受到物質激勵驅動，從而忙著尋找新的銷售機會 服務部門，他們也不傾向于承擔這種通過日常面對客戶的方式來構筑宣傳和信任關系的職責，因為他們有“履行清單”的心態，更愿意尋找新的基于交易的服務來售賣 只要客戶留存率提高5%，公司就有可能實現從25%到95%的利潤增長 隨著組織的成熟，你的業務將從以下四個關鍵驅動因素的增長中受益：提高的客戶留存、客戶擴展、增加的客戶支持，以及團隊間效率的提高 客戶成功成熟度的四個階段： 客戶成功是確?？蛻粼谑褂媚愕漠a品或服務時達到預期結果的商業方法。 客戶成功管理是主動協調并處理問題以使客戶達到他們期望成果的過程 用專業術語來解釋的話，留存率指的是在一段時間內留存客戶的比例以及與之相關的合同收入 客戶成功經理們還負責建立客戶忠誠度、提高滿意度、增加客戶的對外宣傳、增加產品的使用率，并推動增長和擴展收入 主要關注的是產生更高的客戶留存率、收入增長和有所提升的產品使用情況 你的產品開發團隊正忙于開發新功能和產品優化，從而每次新產品發布都會拉大消費差距。 客戶成功經理就在這個經常波動的消費差距內工作 當你通過幫助客戶實現客戶成果（CO）從而使他們了解參與整個計劃的價值時，他們會更迫切地續費、擴展購買并擁護你 客戶體驗（CX）是一個獨立的領域，可以拓展快樂和滿意的客戶 客戶成功是將客戶體驗與客戶獲得期望的成果結合在了一起 橫軸（x軸）反映了交付結果對客戶期望的影響，縱軸（y軸）顯示了從客戶視角來看積極體驗的不同程度 凈推薦值（NPS）凈推薦值是一種大多數公司用來衡量總體客戶滿意度的核心測量方法。 它顯示了客戶的健康狀況和忠誠度。 它也是未來產品采用和增長的領先指標或預測 客戶留存和增加收入是客戶成功團隊的兩個最重要的目標 客戶成功經理活動是主動發生的，20%是被動響應的。 如果這個公式在你的公司是相反的，那么它就不是客戶成功 你都在通過解決方案所產生的結果不斷地推銷它。 你的努力成果將帶來更多的商業交易，包括續費、增購、客戶轉推薦，或者三者兼得 客戶成功經理是地球上最有能力的人群之一 這個角色給你提供了一個難得的機會，去了解你的客戶是怎么想的，以及他們是如何使用產品的，比起市場、銷售、客戶支持或產品部門來說，你的了解程度要深得多。 因此，你會在公司內外變得炙手可熱 對于真正高效和成功的客戶成功經理來說，成長的機會非常多 客戶成功經理進入各個部門——培訓、市場、產品、分析、運營、咨詢、專業服務、人力資源等 有技能的人會進步非?？欤貏e是在經驗豐富的客戶成功專業人才短缺的地方 客戶成功經理是一份有回報但富有挑戰性的工作，需要許多復雜的技能有效地組合在一起，以及高度的韌性 這是正確的。 首先檢查你的日程表，而不是你的收件箱 接下來你需要回顧待辦事項清單，依然不要查看你的收件箱；列出一個清單，其中應該包括前幾天推遲的事項、重要日期所觸發的事件，比如客戶到期續費、即將到來的業務匯報，以及任何今天需要注意的其他事情 在被分配到新客戶的時候，你需要在初次接觸他們之前和之后立即采取一些具體的措施 在客戶關系管理（CRM）系統中更新所有已知的客戶聯系人，特別是電子郵件地址、電話號碼和當前頭銜，根據他們的角色、影響程度或決策能力來標記他們 基于已知的客戶聯系人，繪制一張組織結構、匯報關系圖。 另外，你需要創建一個影響圖，以顯示所有已知客戶聯系人的決策鏈結構和連接點 在領英上聯系你所有的客戶。 一定要給他們發條簡單的私信 偶爾為他們發布的帖子或評論點贊，來提醒他們你在關注他們 從銷售代表那里確定客戶對你的公司的要求是什么。 他們試圖解決哪些業務問題？他們在實施時間表和可衡量的結果方面有什么期望？最終，你必須與客戶驗證它們是否達成 每一次與客戶的交談都應該是一次價值討論，這會幫助你的客戶更接近他們想要的結果。 其中可能包括分享最佳實踐、對管理變革的策略提出建議、對客戶進行現有產品或新產品特性的培訓，或者深入研究使用你的產品所解決的特定業務挑戰 客戶成功計劃是一種機制，用于捕獲和跟蹤你和客戶之間達成一致的目標和時間表，以確保向客戶期望的結果前進 進行定期的業務回顧可以向客戶表明，他們正在朝著與你共同定義的目標前進 在業務匯報期間要傳遞的最重要的信息是，你正在為客戶的投資回報而努力 時刻為你參加的任何會議做準備，包括客戶成功組內會議。 確保你熟悉所有的內部更新，如新的流程、更新過的使用手冊、新的案例，或者更新過的最佳實踐 除了針對客戶的續約評估，你接下來最重要的內部會議或行動將專注于對風險的管理。 最高等級的風險類別包括實施情況、客戶情緒、客戶支持、產品、公司和續費 實施風險：某位客戶在產品實施或培訓過程中遇到挑戰的情況并不少見 可能有一位現有的客戶參與了專業服務團隊的交付，想通過正式的工作說明書（SOW）來實現一些額外的功能或定制化的配置。 該說明書規定了產品將如何實施、配置，以及客戶與合作伙伴將需要哪些資源 情緒風險：有兩種情緒。 第一個反映了客戶對你的公司和產品的看法。 這通常記錄在凈推薦值調查表中。 第二個反映了客戶對公司和產品的真實感受的評估。 最終，后者是對未來續費風險的主觀判斷。 在任何時候，你都應該能夠回答這樣一個問題：“如果我的客戶明天就要續費，他們會很迫切并開心地再續約一年嗎？ 支持風險：客戶支持是公司中最關鍵的，但經常被低估的職能之一 你應該預先設置一些臨界值，以便在出現異常情況時自動通知你。 例如：在特定的時間段內報告了太多的新支持工單；同時掛起待解決的工單太多；優先級最高或關鍵的工單太多；等待解決的時間過長 一定不要把“沒有支持工單”誤解為一件積極的事情。 它可能是客戶完全脫離產品使用的信號 不要只是把它拋到支持團隊的手上。 你需要經常詢問支持團隊的同事，比如：“我能做什么來幫助加速解決問題？需要我來聯系產研團隊嗎？需要我向領導申請嗎？ 你需要通過定期的溝通來掌握召集資源的所有權，讓所有人都參與進來，但要注意不要自己去做支持工作 產品風險：始終帶著真正的協作精神與研發團隊打交道 你需要首先考慮在客戶成功團隊內部收集問題，讓數據成為你的擴音器。 如果這60個問題中的20個都與同一個基本功能有關，那么你可以把這樣的信息帶回產品研發團隊：“這20個客戶（他們的年度經常性收入為280萬美元，本季度續費金額最高可達100萬美元）因為這個頻繁出現的產品功能缺失而存在風險。 ”然后你需要提供一些證明，說明如果這個問題沒有在一定時間內得到解決，會帶來什么影響 另一個重要的內部會議是與你的直屬主管的會議。 會議的頻次應控制在每月或每兩月一次。 雖然這些會議通常會變成關于策略和針對客戶的討論，但你應該主張在每次溝通中預留一部分時間來討論你的職業發展需求、職業目標、職業發展軌跡和你在團隊成員中的位置 客戶中的代言人計劃從客戶生命周期的第一天就開始了，目的是打造客戶中的支持者和宣傳者 學習如何高效地工作對你成為一名成功的客戶成功經理至關重要。 無論你有5個客戶還是1000個客戶，你都應該利用技術和自動化平臺來延伸你的服務 客戶成功經理通常每天都和客戶待在一起，幫助客戶、培訓客戶、指導和建議客戶、幫助客戶從產品中獲得價值等 客戶成功經理實際面對的是公司的方方面面——從銷售到產品、到市場、到支持到服務，再到管理層。 這就是我喜歡這個角色的原因，每天都有機會學習新東西 你能做的最重要的事情之一就是盡可能與你的客戶保持親密的關系。 我建議你每天花一點時間去有意識地了解你的客戶和他們的公司 對客戶進行管理，以達到他們期望的結果，這一責任重大。 這需要每位客戶成功經理在日常工作中掌握大量技能：前期準備、溝通、確定優先級、時間管理、同理心和后續跟進等。 然而，這當中最關鍵的是前期準備和后續跟進。 這個角色的很大一部分是通過有節奏的電話溝通、高層業務匯報、戰略性最佳實踐會議、培訓、產品演進圖綜述等與客戶進行互動 在與客戶互動之前，你需要問自己以下問題： “卓越的客戶成功經理”與“優秀的客戶成功經理”的三個核心能力 精通知識對你來說尤為重要。 在公司成型的那幾年里，對公司所服務的行業/品類的廣泛了解將使你看到相關的痛點，你的目標市場是如何發展的，以及你的產品將如何解決實際問題 品類：是產業的一個領域，包括正在解決某個公認問題的公司群 行業：是經濟的一部分，包括業務實體、知識工作者、產品和服務；如果你沒有必要的行業知識，那么想要出色地完成工作是比較困難的；你可以使用的關鍵工具之一是證書。 許多行業和公司提供針對特定行業角色的認證 參加了所有客戶的年度會議 專業小技巧： 練習銷售演示和推銷 與用戶群體見面：許多公司定期為客戶舉辦小組會議，通常是一個交流、分享使用產品的想法和創意的討論會。 這些會面通常為你提供了獨特的機會，來傾聽來自不同公司的意見，了解他們所面臨的各種挑戰，了解他們如何使用產品以解決實際問題，以及有創意的使用案例 在所有客戶成功經理應該掌握的技能中，與客戶產生共鳴并與客戶建立關系的能力是最重要的。 我們需要記住這個簡單的觀點：你的客戶之所以是你的客戶，是因為在某種程度上，他們的高管決定與你的公司合作。 你處于一種按需分配的關系中，一個被分配的位置。 作為客戶成功經理，你位于該業務關系的中心 與客戶建立共情的關鍵技能提煉為以下7條原則： 客戶成功經理視為行為道德標準 真正的自信來自謙遜。 這是需要小心維持的平衡，特別是你必須“掌控場面”“成為專家”和“驅動客戶”。 對很多人來說，謙遜意味著軟弱 你在客戶知道自己想要之前就知道他們需要什么！這種級別的合作關系使得你的客戶不太可能會考慮競爭對手 沒有全面了解客戶的典型癥狀是什么？你的團隊很難與一個客戶開展協作。 你將需要更多的時間來準備與客戶的互動 盡職盡責的準備工作將使你與客戶的互動變得不同 從被動轉變為主動的最好方法之一是認真考慮為不同類型的客戶交流做好準備的具體策略。 這樣做可以幫助你最大化與客戶互動的價值。 不管你有多忙，關鍵是要堅持你的計劃 在你開始準備之前，這里有一些重要的注意事項： 做好準備和盡職調查是你成為客戶成功經理的基礎。 你了解的關于潛在或當前客戶的一點一滴的信息都是一項投資，最終都會得到回報 一個有價值的洞察是，找出他們敬重的競爭對手 找出他們企業最獨特的三個要素是什么。 接下來，讓他們多談談自己的客戶。 在他們所有的客戶中，他們最看重或最有價值的是誰？他們認為那些最具備價值或最好的客戶與他們做生意的三個最大的原因是什么？這些也是他們成為你的客戶的原因嗎？ 每個公司都會收到抱怨。 客戶對他們最常見的三種抱怨是什么？他們知道客戶離開的最常見原因嗎？另一個要討論的話題是他們的未來 一定要討論他們當前問題的實際或機會成本，向他們強調你對他們商業洞見的尊重。 如果這個問題得到解決，他們認為可以節省多少錢？ 使用從客戶身上收集的信息來獲得你與他們的關系洞察，這種能力比以往任何時候都更重要。 數據是一種強大的資產。 可以說，除了客戶之外，數據是你最寶貴的資源 生命周期也被稱為客戶旅程 客戶生命周期通常有五個階段，每個階段的目的都有可能成功或失敗 生命周期中最常見的命名階段： 生命周期的每個階段中都有旅程地圖。 旅程地圖是一種精益管理技術。 它為客戶設計了一條路徑，從銷售到實施和采用，然后到完全投入，并希望客戶會續費 每個客戶購買你的產品或服務都是為了特定的用途，這可以歸結為三個問題： 在細分中最具影響力的工具之一被稱為價值細分，即對公司最有價值的客戶進行分類。 通常有五種區分方式：合同價值、客戶規模、行業、品牌、客戶貢獻 三個最常見的指標依次是 企業對消費者（B2C）公司考慮關鍵時刻已經很久了。 在前臺登記入住酒店是一個重要的關鍵時刻。 它通常會為你接下來在酒店里的體驗定下基調 當你家里的有線電視服務遇到問題時，你打電話給有線電視公司來解決這個問題。 他們對你的態度和幫助你的過程決定了你是否將繼續成為他們的客戶，或者你是否會向朋友和家人推薦這家有線電視公司 關鍵時刻的定義修改為三個部分 “任何時候”客戶接觸到你的企業，你就有機會讓他們形成想要與他人分享的持久印象。 這應該成為一種激勵，讓我們抓住每一個機會去創造關鍵時刻 在沿途的每一點增加價值 有8個關鍵時刻對于客戶的長期成功是至關重要和有利的 你需要在與客戶第一次見面之前掌握相應的內容 在與客戶高頻接觸的情況下，客戶成功經理或負責產品引導的團隊將首先安排與高層對接人溝通的電話或會議。 電話或會議的目的是確保你驗證了關鍵的業務成果和項目計劃，以向他們介紹你的產品或服務 客戶成功經理或項目經理還應該發送一封用于后續跟進的電子郵件，附上會議紀要，總結項目計劃和下一步安排 在完成新用戶引導之后，這個過程會在你的客戶訪問軟件并首次登錄后結束。 這是一個關鍵時刻，因為它塑造了客戶對產品或服務的最初印象。 這些最初的看法很難改變 最重要的是，你希望他們看到你、你的團隊和產品對他們業務所產生的影響 大多數產品上線時都會對客戶進行某種形式的培訓，通常是在線的或虛擬的。 如果培訓包括一些動手練習，那就更好了。 最好的產品上線培訓中包括一些游戲化的樂趣，以保持終端用戶的持續參與 變化是每個行業的一部分。 其中一個變化是當客戶中的主要或業務對接人離開公司或更換職能。 這應該被看作你的長期合作關系中的直接風險 新的對接人將取代他們的位置，并且他可能關注一組新的優先事項 了解這些角色何時發生變化，接觸新的高管，并迅速確定任何新的優先事項，這可能決定著你與客戶的合作關系的未來 盡快與客戶聯系，確認高層對接人職位的更改。 在電話或電子郵件中，當即請求他們介紹新的對接人。 現在就打電話！ 還需要通知你自己的公司，在客戶關系管理系統中記錄新的對接人和職位 需要在新的對接人和你方與客戶有關的所有團隊領導之間安排一次會議。 會議的目的不僅僅是介紹你的團隊，而是再次介紹這段關系，告訴他們到目前為止已經完成的所有事情，并確定他們未來的目標。 新的對接人可能會有一些復雜或意想不到的要求，但要讓新的客戶主管知道你把他們的利益放在心上。 你要迅速鞏固關系 當你與新的對接人建立聯盟時，你應該調查一下之前的對接人發生了什么。 如果他離職了，找出他去了哪里。 你可以把他的新工作地點和所在公司告訴你的銷售同事，特別是如果他曾在你的公司有良好的體驗。 利用這種聯系，因為這對公司來說是一個新的銷售機會 向客戶告知其健康狀況和總體進展的最有效方法是季度的業務匯報（QBRs）、高層業務匯報（EBRs）和系統自動產出的健康狀況報告或價值宣告 在高層業務匯報期間交付的健康狀況報告，是有效的客戶生命周期的重要部分。 通過這份報告，你能夠向客戶說明他們所在的位置是真正有價值的，特別是當做得不錯并且有明確目的時 通過你所進行的任何投資回報率研究或評估，提醒客戶注意到目前為止所取得的進展和已被交付的價值 下一個要討論的內容是產品路線演進圖。 探討它們的采用過程，并討論客戶案例研究，讓客戶了解所有計劃中或正在發生的產品進展，或服務項目更新 你可能只會和主管們討論1～2個話題，或者3～5張幻燈片，因為大多數人會在會議開始后的30分鐘內離開 一個有效傳達會議最關鍵的要點的好方法就是使用執行綱要。 把執行綱要濃縮在一張幻燈片上的演講中 寫好一份執行綱 至少在續費前120天聯系客戶。 其中的一個機會是將其作為高層業務匯報的一部分，討論到目前為止交付的價值，以及合作伙伴關系如何繼續蓬勃發展 如果出現任何問題或危險信號，在實際續費之前你還有一些時間來糾正錯誤 凈推薦值得分，或NPS，是一種核心測量方法，大多數公司使用它來衡量總體客戶滿意度。 它顯示了客戶的健康和忠誠，也是未來產品采用和增長的領先指標或預測方式 “我們有太多中小型企業（SMB）的客戶，我們的客戶成功經理不可能有效地觸達每一個客戶”。 如果這些聽起來很耳熟，就需要使用技術觸達戰略來武裝你的客戶成功經理 在合同到期前60天通過電子郵件或產品內的消息提醒客戶也是一種最佳實踐。 一些公司還通過折扣、活動門票、免費服務或培訓來鼓勵客戶（尤其是那些“不確定是否續費”的客戶）提前續費 一旦客戶發現了你的產品價值，這就是一個讓客戶成功經理邀請客戶成為你公司的代言人的很好的機會 當客戶響應凈推薦值問卷或客戶滿意度調查，同意成為你公司的宣傳者時，請求客戶為你進行相應的推廣 為了快速實現規?；憧梢悦恐芡ㄟ^電子郵件與客戶對接人共享采用信息 一定要建立定性和定量的成功衡量標準 客戶成功經理必須在幫助產品提高成熟度上發揮重要作用。 作為客戶成功經理，產品必須是第一位的，因為產品確實是客戶選擇你的唯一最重要的原因 沒有好的產品，任何公司都無法生存。 想要蓬勃發展，尤其是在SaaS領域 最后唯一能保證續費的，是客戶是否從你的產品中獲得價值。 這就是為什么改進產品必須被放在第一位 產品團隊需要聽到客戶的反饋，而客戶成功團隊需要了解產品是如何迭代來滿足客戶需求的 定義和監控一個產品團隊和客戶成功團隊可以共用的成功度量標準。 這個度量標準應該與績效評估和浮動薪酬掛鉤，這樣每個團隊都會直接進行投入。 這暗示著不要選擇滯后性的指標，比如客戶流失率。 更確切地說，要找出一個能代表客戶是否從產品中獲得價值的關鍵指標，比如在前一章中介紹過的每日活躍用戶數 我們經常從客戶成功和銷售主管那里聽到，客戶流失或減少付費（收入降低）有兩個常見原因： 其根本原因可能有以下幾點： 當客戶改變優先級和戰略時，保持與客戶的主管和決策者的一致對于保持和推動組織增長、幫助他們實現目標至關重要 從你的公司中尋找對應這些關鍵角色的人物。 確定哪些關鍵人物角色應該與哪些人匹配（例如，客戶細分在中間組的首席客戶官與你公司的客戶成功副總裁匹配） 配置CRM系統來處理所有這些元數據，并在可能的地方實現自動化 利用自動化規則創建提醒并落實到具體行動，以提醒你分配的伙伴去和客戶聯系 你甚至可以考慮為主管們代寫，這樣他們所要做的就是點擊發送，或者通過代理為他們發送

Nessus的最佳實踐

深入探索Nessus的最佳實踐：保障網絡安全的關鍵策略

Nessus，這款強大的網絡安全掃描工具，其效能和安全性在實際操作中至關重要。 正確配置與優化，如同為網絡安全穿上堅固的鎧甲，確保其精準、高效和可靠。 以下是一些核心要點，助你最大化Nessus的潛力：

然而，優化Nessus并不僅僅是基礎配置的提升，還包括：

團隊協作與工具集成同樣重要，用戶權限管理、任務共享、結果分析、安全工具整合以及定制化報告，都是提升安全團隊協作和整體管理效能的關鍵要素。 Nessus在實際場景中的應用，如在網易云課堂的Kali與編程課程中所展示的黑客滲透與網絡安全案例，為理解這些最佳實踐提供了直觀的窗口。

綜上所述，Nessus的最佳實踐是一個系統性的過程，涉及深度配置、策略優化、性能提升和團隊協作。 通過這些方法，組織能夠有效守護網絡系統，確保網絡安全無憂。

王弘力老師《最佳實踐---人力資源管理概述與六大模塊串講》2天

深入探索人力資源管理的藝術與策略，王弘力老師親授的《最佳實踐：人力資源管理概述與六大模塊串講》將引領您步入卓越的管理之旅。

在兩天的6小時密集課程中，我們聚焦于六大關鍵模塊：選才、育才、用才、留才，以及規劃與法律應對，讓您掌握人力資源管理的核心要領。

參加本次課程，您將收獲滿滿：不僅學會如何制定精準的人力資源規劃，而且能實戰演練招聘甄選、人才識別、培訓與發展，以及績效管理的策略與技巧。 面對法律問題，您將游刃有余，懂得如何妥善應對。

課程設計巧妙融合講授、討論與案例分析，確保理論與實踐的無縫對接。比如：

第7部分，薪酬管理深入剖析，包括薪酬設計原則、績效薪酬問題，以及薪酬核算與勞動法規的解讀。

最后，我們以和諧勞動關系的營造和課程總結為尾聲，讓您在實踐中提升，帶著疑問而來，滿載知識歸去。

無論您是HR專家還是部門經理，這是一次不容錯過的提升之旅，讓我們一起開啟人力資源管理的卓越實踐新篇章！

第四章 需求定義最佳實踐

需求定義是確定項目的宏觀需求，也就是項目的目標和范圍。 需求定義應該是項目啟動時要解決的事情(應該是PMP里項目章程的一部分內容，應該在項目啟動會前準備好)。 但在實際項目中很難達到要求，因為在項目立項階段，開發團隊包括需求分析人員可能還沒有成立。 在這種情況下，需求分析人員更應該審視和補救需求定義階段的產物。 清晰的項目目標和范圍定義，能夠引導需求工作順利進行。 4.1.2.1 破解混沌不清的項目目標 對于項目目標經常會做的比較空洞，例如“全面提高企業的信息化應用水平”，這些空洞的目標難以落實。 對混沌不清的目標，可以通過內部尋根或外部溯源來破解。 》內部尋根 當你看到一個比較空洞的目標時，首先可以嘗試尋找企業內部真正的項目發起人，跟他們深入溝通。 》外部溯源 項目有時并不是內部發起的，而是受到一些外部條件的影響，這時就要從外部尋找信息。 4.1.2.2 需求定義的理念 需求定義就是四個字：問題/機會。 具體步驟：GPOA模型。 在需求定義或項目提案時，經常會采用目標Goal-問題Problem-可選方案Options-建議方案Answer的過程。 》目標Goal：通過內部尋根或外部溯源方法，將整個項目要解決的問題或機會羅列出來。 》問題Problem：找出該目標的問題/機會根源，然后全部羅列出來。 》可選方案Options：針對每個問題/機會，羅列出盡可能多的解決方案。 》建議方案Answer：從可選方案中挑出最可靠的方案。 對于需求定義活動，RUP給出五步法，但在實際項目中會發現可操作性并不強，但它提供了一個很好的理論框架，我們先學習五步法，后續將介紹更適合落地的方法。 將問題分為五個步驟：第一步：在問題定義上達成共識。 第二步：問題的根本原因分析。 第三步：確定相關人員和用戶。 第四步：定義解決方案的界限；第五步：確定加在解決方案上的約束。 要讓大家達成共識，采用統一的格式描述問題就是一個有效的手段。 4.2.1.1 問題定義的技巧 對問題進行了正確的定義，意味著成功了一半，而在問題定義時應該善于運用轉換和本源兩個技巧。 》轉換 需求定義階段要善于將未知問題轉換成已知問題 例如在實際項目過程中，在和客戶溝通時就應該注意如何將客戶的需求轉換成自己的已有產品，而不是簡單的重新開發。 》本源 問題經常會被表象所掩蓋《你的燈亮著嗎--發現問題的真正所在》中收錄了一些案例。 在確定某問題的解決方案時，一定要思考是否會引發新的問題。 用一個成本很大的解決方案去彌補一個錯誤，是很常見的問題。 直接修改錯誤，不要用其他方案來彌補錯誤。 4.2.1.2 影響人群分析的技巧 根本原因分析有兩個實用工具：魚骨圖，帕累托圖。 4.2.2.1 魚骨圖 是一種找出根本原因的方法，主要用于定性分析。 魚骨圖通常要結合頭腦風暴，具體來說就是一個團隊一起繪制魚骨圖。 步驟如下： 1 選擇問題。 首選必須選擇一個具體的問題或結果。 2 頭腦風暴。 頭腦風暴的目的是尋找原因，不能將原因和解決方案混為一談。 3 確定原因類型。 對頭腦風暴的結果匯總，一般來說類型不會超過六種：人，機，料，法，環。 4 分配原因。 將頭腦風暴得出的原因，歸于相應的原因類型下，放在魚骨圖中。 5 分析根本原因。 6 小結。 4.2.2.2 帕累托圖 帕累托圖主要進行定量分析。 主要用來識別最重要的事項，即關鍵原因。 帕累托分析常常揭示出一個現象：少數失誤應該為大量的質量成本負責，也就是大名鼎鼎的28法則。 步驟如下： 1 確定問題和相關原因。 這個工作實際上可以由魚骨圖來完成。 2 收集數據。 針對魚骨圖的結果，隨機抽取樣品，收集分析每個原因的頻率。 3 繪制直方圖。 將原因放在x軸上，比例或頻率放在y軸上。 4 小結。 魚骨圖為解決問題找到了靶子，帕累托圖則標上了環數。 以上兩種方法都是站在問題的角度進行分析，需求人員應該判斷哪些原因是可以通過信息系統解決的，從而使系統的確立更加科學。 當問題明確后，系統的目標也就明確了。 接下來就是明確項目干系人了。 4.2.3.1 Stakeholder分析(PMP里的干系人分析) 項目干系人，涉眾，利益人等項目管理書籍中常提到的詞語，都源自Stakeholder，它的原意是籌碼持有人。 4.2.3.2 用戶分析 用戶實際上也是Stakeholder的一類，他們是直接使用系統的人。 4.2.4.1 范圍 vs 邊界 范圍是涉及的事，物。 邊界是人與系統的職責邊界。 4.2.4.2 確定邊界 4.2.4.3 邊界談判 用戶永遠會希望花同樣的錢，獲得盡可能多的功能。 這不能完全歸于是客戶的原因，因為交易雙方處于信息不對稱的時候，就一定會出現這種情況。 很多時候，你不能直接回復客戶說你要的功能太多了，這些投資是不夠的，而是應該找到更有力的理由。 4.2.4.3 創新邊界 4.2.5 確定加載解決方案上的約束 主要包括技術約束和項目實施約束。 4.2.6 RUP問題分析五步法小結 五步法更多是從策略，思考方式的焦點入手，在實際操作上并沒有給出清晰的指導，在接下來兩章中，將重點分析需求分析人員在需求定義中應該完成哪些任務，具體應該做些什么。 根據項目類型不同，產物可以分為POS(Project Overview Sprcify，項目綜述) 和 Vision(愿景) 兩大類。 4.3.1.1 POS類 對于項目型的軟件開發工作，通常會在立項結束時完成立項報告，最典型的就是項目章程，可行性分析報告等。 主要內容如下： 4.3.1.2 Vision類 對于生命周期相對較長，應用面相對較廣的項目或產品而言，會在POS的基礎上添加一些內容，主要是市場分析，規劃方面，最典型的是RUP推薦的Vision文檔。 從內容可以看出，Vision更重視市場機會分析，有時甚至會加入SWOT分析等市場分析內容。 4.3.2.1 目標 目標對于一個項目而言，其重要性不言而喻。 一個好的目標應該滿足SMART原則： 》具體(Sprcific) 》可以度量的(Measureable) 》可以達到的(Attainable) 》與其他目標具有相關性(Relevant) 》有明確的截至期限(Time-based) 而在具體寫作過程中，從目標，業務優勢，度量指標，合理性，可行性和可達成性方面進行編寫，是一個不錯的選擇。 4.3.2.2 范圍 很多書籍都推薦通過上下文關系圖來描述范圍，在這里將介紹一種“兩圖一綱”的方法，將在4.4節中詳細介紹。 4.3.2.3 相關人員與用戶 需求階段描述的是用戶的能力特點，以便提高系統可用性。 在進行需求定義時，對于用戶而言，需要收集和分析的信息包括：與系統主題相關的經驗，技術上的經驗，智力能力，對工作的態度，對技術的態度，受教育程度，語言技能，年齡，性別等信息。 對于用戶之外的干系人，則需要了解他們對于軟件系統的關注點，想通過系統獲得什么利益。 4.3.2.4 相關事實與假定 需求方為很多時候都用程序分解結構(系統-子系統-模塊-子模塊)來表示，在前面已經描述這種結構的弊端。 在這里將介紹兩圖一綱的方法，即構件圖，上下文關系圖和需求大綱。 當我們面對一個新系統時，可以將整個待開發的系統看做一個黑盒子；首先要判斷是否需要劃分成不同的主題域。 如果需要，就通過一張構件圖將主題域和他們之間的服務接口標識出來。 4.4.2.1 什么是主題域 主題域劃分跟傳統的子系統劃分是有很大區別的。 首先看看傳統的子系統劃分： 傳統劃分方法經常是“業務名詞+管理”的方式命名，本質上是以物為線索。 雖然體現了系統的分解結構，但忽略了每個系統/模塊之間的關系。 主題域劃分則是以事為線索，通過構件圖來展現系統。 主題域劃分的思考過程》以組織結構為線索 》以分管領導為突破 》借鑒典型業務區塊 在最終決定主題域之前，還需要結合目標來考慮這些主題域，如果主題域跟目標無關，就可以將它移除。 目標決定范圍。 4.4.2.2 使用構件圖》構件圖可以體現服務接口的重要性 》構件圖解析 × 構件 × 服務接口 × 構件與接口之間的關系：提供，使用 上下文關系圖是繪制系統范圍很重要的一種工具。 在劃分完主題域之后，針對每個主題域來繪制上下文關系圖，以確定每個主題域的范圍。 4.4.3.1 上下文關系圖繪制要點 在繪制上下文關系圖時應采用以下步驟： 1 首先用一個矩形表示系統 2 找到該系統的所有Customer，考慮每個Customer會發起什么事件，這些事件會引發Worker什么工作，將這些序列逐一表示出來。 3 最后看看每個Worker還有沒有主動發起的事件。 在繪制上下文關系圖時，先考慮Customer再考慮Worker是關鍵。 上下文關系圖應該是在于用戶代表溝通時繪制的，是一種團隊建模的產物。 構件圖和上下文關系圖繪制完成之后，需求范圍也就框定出來了。 但它還不足以為后續的需求捕獲分析與建?；顒犹峁┝己玫幕A，也就是將主題域的內容以業務事件列表和報表列表標識出來。 在“第二章 不同軟件項目的需求視圖”中，我們曾總結，聯機事務處理系統的核心是業務事件(流程)，管理信息系統的核心是報表(包括各種查詢，分析，統計)。 而通常的業務系統都包含了這兩種成分，因此在需求定義階段應該將這兩個線索都明確的標識出來。 而業務事件和報表，都以上下文關系圖為基礎。 4.4.4.1 業務事件解析 業務事件是業務流程的觸發點，而業務流程是為了響應業務事件而觸發的一系列業務活動。 業務流程通常由不同部門不同崗位協作完成，因此業務流程信息掌握在中層管理人員手里，屬于脈絡信息。 業務活動從屬于特定的業務流程，它是一個人的活動，因此業務活動或業務步驟信息掌握在操作人員手里，屬于細節信息。 》業務事件類型 》業務事件標識要點 業務事件應該是主動觸發的，并且將會產生一系列后續行為。 業務事件是直接作用于系統的，要跟導致事件的條件去分開。 梳理業務事件時應該把數據備份，數據準備之類的技術性活動放在一邊，因為我們梳理的是業務，不是系統事件。 》報表列表梳理 根據“第二章 不同系統的需求視圖”，我們了解到報表一般分為以下幾種： 在實際項目中，應該通過與中層用戶代表訪談，來確定所需的報表類型。 通過劃分主題域，確定主題域范圍，標識業務事件與報表后，就可以把它填入到POS或Vision文檔中的“項目范圍”中了，先從主題域劃分，然后每個主題域一個小結，分別闡述業務事件和報表需求。 同時，我們也可以利用這些范圍信息把軟件需求規格說明書(SRS)的框架搭建出來了，以便在后面的環節中不斷演化，填充。 下面分別是Word和Rose的組織形式。 4.4.5.1 Word文檔組織示例 4.4.5.2 Rose組織示例最頂層是一個構件圖。 需求定義工作的重點在于明確項目目標和范圍，這是后續需求工作的基礎。 解決目標問題后，就是界定范圍。 介紹了SERU模型，通過主題域，業務事件，報表，用例的角度分析范圍，最后通過構件圖，上下文關系圖和需求大綱來描述范圍。 接下來，我們就可以用業務事件列表和報表列表作為線索，展開進一步的需求捕獲，需求分析和建模工作。

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