隨著軟件開發行業不斷發展，敏捷式開發方法逐漸成為主流，取代了傳統的瀑布式開發模型。敏捷式方法強調迭代、增量開發和持續集成，這有助于提高軟件開發效率和代碼質量。

本文將探討從瀑布式開發模型向敏捷式開發模型轉型的過程，重點介紹持續化集成的作用。

瀑布式開發模型

瀑布式開發模型是一種線性的軟件開發方法，它將項目分解為一系列階段，包括：

1. 需求分析
2. 設計
3. 實現
4. 測試
5. 部署

瀑布式模型的問題在于，它是一種嚴格的過程，缺乏靈活性，無法快速適應變化的需求。由于測試階段通常在開發周期后期進行，因此發現和修復缺陷的成本很高。

敏捷式開發模型

敏捷式開發模型是一種迭代、增量的軟件開發方法，它強調：

1. 持續交付
2. 客戶參與
3. 團隊合作
4. 適應性

敏捷式模型將項目分解為較小的迭代周期，稱為沖刺。在每個沖刺中，團隊都會交付一個可工作的軟件增量。這有助于獲得早期反饋，并允許團隊快速調整其工作。

持續化集成

持續化集成（簡稱 CI）是敏捷式開發過程中的一項關鍵實踐。CI是指在每次代碼更改后自動構建、測試和集成代碼的自動化過程。

CI 的主要好處包括：

1. 提高代碼質量： CI 確保每個代碼更改都經過構建和測試，這有助于防止缺陷進入生產環境。

2. 縮短反饋循環： CI 提供了快速反饋，讓開發人員能夠快速識別和修復缺陷。
3. 提高團隊協作： CI 鼓勵團隊成員頻繁地提交代碼并在單個分支上工作，這有助于減少沖突和提高協作。

從瀑布式到敏捷式的轉型

從瀑布式開發模型向敏捷式開發模型的轉型需要一個漸進的過程。以下是過渡的主要步驟：

1. 建立敏捷團隊： 建立一個跨職能的敏捷團隊，其中包括開發人員、測試人員和業務代表。
2. 制定敏捷流程： 制定一個適合團隊需求的敏捷流程，包括沖刺計劃、日常站會和代碼審查。
3. 實施持續化集成： 使用 CI 工具自動執行構建、測試和集成代碼的過程。
4. 提升自動化水平： 使用自動化工具來自動化測試、部署和其他任務，以提高效率和減少人工錯誤。

5. 持續改進： 定期回顧和改進敏捷流程，以最大化其好處。

結論

從瀑布式開發模型向敏捷式開發模型的轉型是一項變革性的旅程，可以顯著提高軟件開發效率和代碼質量。通過實施持續化集成，團隊可以獲得早期反饋，提高代碼質量，并縮短反饋循環。

雖然轉型可能具有挑戰性，但好處是顯著的。通過擁抱敏捷式開發和擁抱持續化集成，團隊可以釋放其全部潛力，并構建出色的軟件產品。

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敏捷團隊の定義

敏捷的團隊是自我反省、持續調整的團隊一、敏捷項目管理：（1）Iteration軟件開發模型經歷了從瀑布到螺旋再到敏捷的過程，迭代不是敏捷獨有的創造，無論在RUP還是在MSF中迭代都是其核心特性之一。 而在Tencent特別強調的是并行迭代，即多個版本并行，最大程度發揮資源的效率。 Release（發布）可理解成當實現的產品Feature累積到一定用戶價值時的正式發布，它是比Iteration更大的概念；Iteration（迭代）是在固定時間內開發Feature的過程，Release一般包括多次Iteration。 （2）TimeBoxTimeBox（時間箱）反映了敏捷開發的節奏，即在固定時間內實現不固定特性的周期，拋開需求定義階段，從設計-實現-測試到部署，在Tencent一般一至兩周時間居多。 （3）Planning Game對敏捷的一種常見誤解是不要計劃，其實在敏捷的體系中不僅強調計劃，甚至區分Release計劃、Iteration計劃和Task計劃等多種不同粒度、不同時長的計劃。 Planning Game突出的是讓用戶代表參與，由用戶代表評估UserStory/Feature的優先級，開發人員評估任務的開發時間，由用戶代表+項目經理+核心成員三方共同排序、組合，確定本次迭代計劃需要實現的Feature List。 在Tencent用戶代表就是產品經理。 （4）IterationPlanningMeetingIterationPlanningMeeting就是Planning Game實現的管理形式，通過會議溝通達成。 （5）Stand-up Meeting團隊成員圍成一圈，逐個說明3個問題：昨天做了什么，今天計劃做什么，有沒有困難并計劃如何解決。 對Team而言這是檢查進度、快速調整非常有效的形式，在Tencent這已經成為大家每天早上的固定習慣。 （6）ShowCase提交測試前由開發人員演示實現的功能，產品經理到場Review是否符合當初的設想，避免接近發布時才反饋。 （7）Retrospect每個迭代結束后，項目經理組織或輪流組織所有Team成員共同回顧本次迭代的得與失，整理Well/LessWell，因為敏捷的團隊是自我反省、持續調整的團隊。 二、敏捷軟件開發：（1）Story Card/Story Wall/Feature ListStoryCard是XP中推薦的需求定義方法，要求符合Invest和Moscow原則；StoryWall則用于跟蹤StoryCard的變化狀態，而FeatureList是Tencent一直沿用的需求表達形式，在Tencent的TAPD工具中已經實現了類似ThoughtWorks 的Mingle的StoryCard管理功能，對于需求跟蹤而言這是不錯的方法，一目了然。 （2）Refactoring相信我們都聽過這句話：好的代碼不是設計出來的，而是重構出來的。 （3）TDD“測試驅動開發”在Tencent執行地并不太好，Tencent的產品以Web形式居多、業務邏輯相對簡單，C++下的單元測試有些力不從心。 相反自動化測試在Tencent比較盛行，因為有測試部門專門的自動化測試Team在推動，而且鏈接的是正式生產環境，可以即時反映產品當前的狀態。 （4）Pair programming理論上結對編程可以提高代碼的質量，而且并不會降低開發效率，但Tencent的業務繁忙，資源上不允許兩人結對。 （5）CI持續集成可以降低發布前集成階段的難度與成本，Tencent的自動化構建系統推行的比較早，覆蓋了大多數產品，而且正在朝自動化構建-自動化測試-自動化發布三者協同的目標邁進。 （6）灰度發布灰度發布是Tencent的又一創新，它將產品試用擴大到海量用戶一端，在小范圍及時吸取用戶反饋，分析用戶行為和喜好，持續修正自己產品的功能體驗。 當然開發方法和流程確定了還遠遠不夠，更難的是如何將它推動落地。 首先Tencent組織開發了承載敏捷思想的TAPD項目管理工具，它類似 ThoughtWorks的Mingle；然后推出了敏捷能力模型，類似CMM成熟度模型一樣對Team評級加以引導；同時還推出了敏捷指數排行榜形成競爭，營造你追我趕的聲勢氛圍。 文章寫到這里行將結束，最后我們分析Tencent為什么選擇Google和ThoughtWorks，其實是由互聯網行業本身的特點決定的，互聯網的生存法則就是大魚吃小魚、快魚吃慢魚，誰轉身的快、誰擁抱變化、誰更關注用戶，誰才可以笑到最后。 阿里巴巴董事局主席馬云說過：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大多數人都死在明天晚上，卻見不到后天的太陽。

全面解析瀑布式開發和敏捷式開發

在軟件開發領域，瀑布式開發和敏捷式開發是兩種常見的開發模式。 畢業后的職業選擇常常讓人感到困惑，對于非專業背景的人來說尤其如此。 以我的經歷為例，從編導轉入互聯網產品行業，面對的是用戶畫像、技術術語等新挑戰。 初入軟件行業，瀑布式開發和敏捷開發的概念頻繁出現。 瀑布式開發以其嚴格的需求-設計-開發-測試流程，適合需求明確的B端項目，但其缺點是過于受制，一旦產品不符合市場需求，可能導致延期發布和高昂的成本。 微軟的Office和Windows更新周期漫長，是其瀑布式開發模式的體現。 相反，敏捷開發更注重用戶需求的迭代和快速反饋，適用于需求不明確或競爭激烈的項目。 微軟的Visual Studio 2010的更新速度加快，反映出敏捷開發的優勢。 國內的禪道項目管理軟件，通過Scrum的管理思想，實現了快速迭代開發，是國內軟件行業的一個成功案例。 瀑布與敏捷并非絕對對立，而是靈活運用的。 項目管理的關鍵不在于遵循哪種模式，而是如何在實踐中靈活應對，預防和解決問題。 適應新事物需要時間和勇氣，但每日的收獲和對新事物的好奇心，使我們在不斷學習中成長。

制造業產品開發中應用敏捷Scrum的思考 （下篇）

上篇作者作為一名機械制造業的從業者，簡單介紹了敏捷Scrum，并分享了一些對Scrum理念的理解。 下篇以制造業產品開發中應用敏捷Scrum的思考進行了一系列的分享。 點擊鏈接閱讀：敏捷Scrum理念的背后—寫給機械制造行業同仁（上篇） 作者 : Sven Fang 房世慶 Scrum硬件及制造業專家 德國杜伊斯堡艾森大學機電工程專業博士 如同IT行業，制造業也面臨著越來越嚴峻的挑戰，市場要求企業能夠做到更快的產品更新，更低的成本和更高的質量。 在IT行業日益得到推廣的敏捷Scrum框架給制造業的產品開發帶來許多啟發。 不少企業已經開始嘗試改變傳統的瀑布式產品開發模式，應用敏捷Scrum框架以快速適應市場變化，控制風險和提高客戶滿意度。 本文在考慮國內制造業特點和目前狀況基礎上，就如何應用Scrum框架和理念表達作者的一點拙見。 這里假設讀者已經擁有敏捷理念和Scrum框架的基本知識。 1制造業產品開發的運作方式 圖1普遍采用的產品開發項目流程 這里所說的制造業是廣義的制造業，區別于軟件業，以“物理”對象為產品，如機械，儀器，儀表，工具，汽車業，家電等等。 在軟件業，習慣把所有非程序類產品稱作“硬件”。 為避免和PCB板之類的硬件電子產品混淆，我們這里沒有用“硬件”一詞。 制造業悠久的發展歷史，積淀了百年的經驗，很多約定俗成的理念和方法源遠流長。 “現代”產品開發的運作方式受泰勒（Frederick Taylor）和法約爾（HenriFayol）的思想的影響，采用“瀑布”(或稱 “串行”)式的方式，高度重視計劃、分工、職權和控制。 其實產品開發的理念及流程和變革前的軟件行業沒有本質區別。 以汽車零部件行業為例，產品開發是一個計劃性過程控制，一般產品開發都以項目形式管理，項目經理對項目的成本、進度以及交付負責。 在產品開發前，客戶和企業就產品需求以合同的形式固定下來，從明確的需求開始，制定開發計劃，分工開發組件，集成后測試，凍結設計，模具釋放，工藝方案設計及實施，樣件，最后批量生產。 （如圖1所示）。 對于產品換代緩慢，大規模生產的時代，這是最合適的方式。 今天的世界已經不是昨天的世界了，為追求更高利潤，單純地擴大規模以降低成本已經不夠，市場競爭壓力越來越向產品開發部門轉移。 傳統的基于計劃的開發理念和運行方式對于那些必須開發復雜產品（復雜產品未必結構復雜）以提高市場溢價權的企業來說，很可能導致企業的衰退。 面對更多不確定性的當下世界，大家都意識到下列問題必須解決： -局部優化是不夠的，必須以系統思維開發產品 -僅有銷售部門面向客戶是不夠的，必須面向客戶開發產品 -再完善的開發計劃都趕不上變化，必須擁抱變化 -再專業的項目經理都是不夠的，必須要團隊協作 -等等敏捷理念下的Scrum框架，采用跨職能團隊、迭代增量、持續可交付產品等方法為我們提供了這種變革的一種可能。 2敏捷Scrum在制造業的實踐 這里要提到的是，其實機械制造行業很早就接觸并應用了敏捷理念。 作者認為，大家熟悉的“精益生產”理念其實就是敏捷理念的源頭，甚至敏捷理念下Scrum的構思也起源于制造業 [Kenneth S. Rubin, 2012]。 從“精益生產”理念擴展而來的“產品生命周期管理”（PLM）、“并行工程”(Concurrent Engineering) 已經被一些企業自覺或不自覺地運用到產品開發中[熊光楞主編，2011]。 所謂“并行工程”旨在整個開發工作都著眼于整個過程和產品目標，避免傳統的“串行”開發模式帶來的弊端，其中不少地方如“跨職能團隊”，“產品導向”都能看到和敏捷Scrum類似的宗旨和方法。 敏捷理念下的Scrum框架簡單，有其獨到性，這也是為什么在軟件界得到迅速的認可和普及。 盡管傳統制造行業的產品開發和軟件行業有所不同，但Scrum在軟件行業應用的成功使得硬件及制造業的管理者們開始嘗試在本行業的應用。 走在前面的是那些包含嵌入式軟件的供應商以及一些儀器設備供應商們。 然后慢慢延伸到純機械制造行業。 正如Rubin提到的：雖然 Scrum 最常用于開發軟件產品, 但 Scrum 的核心價值和原則可以而且正在被用于開發不同類型的產品或組織不同類型的工作流程。 例如, 我曾與成功使用 Scrum 的組織合作, 以組織和管理與硬件開發、營銷計劃和銷售計劃相關的工作。 [Kneneth S. Rubin, 2012]這里我們列舉兩個業界的例子，可以說是基于敏捷Scrum框架進行的產品開發。 2.1波音777的研發 波音公司從1990年概念設計開始到1995年5月在聯合航空投入商業運營，在6年里成功完成了一個50億美金的新產品波音777開發項目，參與員工達1萬多人。 項目負責人 Alan Mulally創新地運用的“一起工作”模式其實體現了敏捷理念。 Mulally組織起了約250個多功能團隊DBT（DesignBuild Team），每個DBT團隊負責一個功能模塊。 每個DBT都由綜合多樣的人員組成，可以完成從概念到制造和維護。 團隊中有設計，制造，模具人員，財務，材料，維護，分包合同代表，客戶代表。 所有DBT每周進度例會保證團隊之間的溝通協調，為進一步做到透明開放的溝通，他將波音777的所有個員工每個季度都匯集到西雅圖，開為期兩天的all-team meeting！這樣的會議在30個月里開 了9次（見圖2）。 匪夷所思！ 圖2. 波音777及西雅圖大會。 Source:對于那些小的日常的變化，DBT多功能團隊會來處理新涌現的信息，并在制造和設計工程師之間形成快速的反饋循環。 需求變更以往需要消耗幾周，但是在DBT團隊一天就可以搞定了。 當你可以快速合作，應對變化就會變得更容易。 777是幾乎完全使用三維CAD軟件代替二維圖紙設計的第一架飛機。 在建造第一個原型之前，3D CAD模型就可以組合在一起進行實時驗證。 這就加快了反饋閉環的形成，增量的質量也有一定的提升，從而能夠更早更好地得到反饋。 波音通過許多舉措讓客戶參與到開發中來，并強調和客戶的合作高于一切。 由于客戶的參與，客戶快速反饋，團隊可以及時響應變化而非無條件遵循計劃。 在這里Scrum框架的跨職能團隊、迭代增量等均有體現。 較詳細資料請參見“Agile at Boeing in 1990s – the 777 Program” 鏈接：以及唐怡佳的“硬件敏捷先驅——波音777案例分析”；鏈接：2.2Wikispeed 圖3. Scrum in Wikispeed, Source:提到敏捷Scrum在制造業的應用，大家都愿意拿Wikispeed舉例。 Wikispeed 是一個汽車制造組織，它使用面向世界開源（OpenSource）的方式制造有上路許可證的節能汽車。 它的員工由分布在全世界20多個國家的近200個自愿者組成，用戶可以在網上訂購從世界不同地方生產的9個模塊組件組裝成定制的汽車，目前，可選汽油機或電動機為動力。 Wikispeed曾經運用Scrum框架在3個月內開發并制作出一輛原型車。 Wikispeed 的開發特點可以總結以下三點[Shantam Shukla,2013]：-開源設計 如我們以前熟知的Linux系統的開發，Wikispeed的團隊開放資源，吸引全世界的造車愛好者參加到開放中，自愿者們大多利用業余時間參與團隊并完成部分工作。 -模塊化及測試驅動開發 Wikispeed團隊將整個汽車分成8個模塊，每個模塊由來自世界各地的一個或多個團隊自愿者負責開發，成員一般是該領域的技術專家或愛好者。 為了實現開發和組裝的靈活性，為每個模塊定義了“通用”接口，以實現即插即用的理想。 雖然模塊化設計導致模塊內的冗余，可能會導致局部成本的增加，但考慮到客戶的多樣性和靈活性的要求，以及Wikispeed 開發組織的特點，從系統角度考慮，這是個明智的選擇。 對于每個模塊的開發, 團隊最開始先構建了重要的測試要求。 例如， 一個從事底盤設計的團隊可以以任何方式開發它, 直到它滿足最初的測試要求。 -Scrum框架組織開發 發起人JoeJustice是軟件工程師出身，用業余時間開發并制作一輛汽車對于他和他的團隊來說是充滿不確定性和挑戰的項目。 由于是開源的形式，為了管理和協調來自不同地區、不斷壯大的志愿者團隊，他和Wikispeed的其他成員使用Scrum的原則協調分布式虛擬環境中的開發。 開發團隊承擔Sprint的任務, 并嘗試在7天內實現預期結果。 Sprint的任務由團隊中的產品負責人（Product Owner）定義，并負責定義正在開發的模塊測試的要求和參數。 不同的Sprint可能有不同的產品負責人自愿擔任，他往往是該Sprint任務領域最專業的人士。 由于是自愿、開源的形式，團隊中沒有主管, 也沒有說由PO來確定團隊任務的優先級。 圖 source：[Shantam Shukla,2013]3制造業應用敏捷Scrum進行產品開發的一些問題 “如何在機械制造行業成功地應用Scrum？”，這個話題太大，涉及到的方面太多，一本書的篇幅也很難闡述清楚,我們或許可以把問題分成兩類：一方面其實是制造業的人文問題，另一方面是技術問題。 所謂人文問題，是制造業根深蒂固的傳統理念，和許多固化的思考及行為方式。 所謂技術問題是指：制造行業的產品對象為“物理”實體，在開發過程中會遇到很多和軟件業不同的問題。 但必須承認， 有時候很難區分是人文還是技術問題，有時候表面上看似是技術問題，其實是人文問題。 在制造行業應用敏捷Scrum，首先需要深入理解企業，從產品、當前的組織管理架構、組織文化、人員狀況等多維度，考慮是否合適采用Scrum框架以及實施的節奏。 不是每個組織都適合采用敏捷Scrum，也不是每個企業的Scrum都是一模一樣的。 3.1應用敏捷Scrum的人文問題和思考 組織文化 Scrum的成功需要文化機制來保證。 “試圖改變一個組織的文化是愚蠢的，它總是以失敗告終。 人的行為（文化）是制度的產物； 當制度改變時人們的行為才會隨之而變。 ”[Craig larman and Bas Vodde，2016] 而改變機制需要改變一個根本的觀念：對“人”的觀念。 敏捷理念是建立在“如何利用人的潛力”這個基礎上的：如果給與機會，人類廣泛具有想象力，創造力；人們會為自己所認可并承諾的目標做出努力，承擔責任。 而傳統的管理模式是基于假設：人們逃避責任，沒有主見，本性懶惰。 麥格雷戈在他的《企業的人性面》中把建立在這兩種假設上的管理理論和實踐稱為Y-X理論。 對“人”的根深蒂固觀念受文化和教育的影響很難改變，直到今天，我們國內學校還在按傳統的假設（X假設）培養我們的下一代。 可想而知，敏捷理念的實施和落地在國內將遇到多少困難。 傳統的對“人”的觀念，已經滲入我們傳統行業每個管理者和被管理者的骨髓。 在采用Scrum實踐中，管理者往往有強烈的變革意識，希望推動Scrum，但他們習慣的不經意的“控制”行為往往阻礙Scrum的成功，個人績效是個“控制”的例子。 從組織管理角度，重構機制，降低管理者的“控制欲”，使管理者成為引導，教練型角色，給與個體貢獻潛能的空間，作者認為是Scrum成功的條件。 敏捷Scrum的采用提供了變革的工具，但如果沒有機制作為保障，只能帶來混亂 （本人也是X假設下培養出來的）。 想象一下，取消個人績效取而代之的是團隊的績效，由團隊自己決定收益分配，僅僅就是這一點機制的改變，在國內制造業的人文環境下就很難實現。 由于有各種人文阻力要比軟件業更大，Scrum的采用步驟和規模值得注意。 雖然我們有波音777的大規模研發中使用敏捷理念成功的案例，但個人還是建議循序漸進地在機械制造行業采用Scrum。 通過小規模地采用Scrum，適應新的思維和行為規范， 最重要的是試驗新的文化機制。 Scrum只提供了一個框架，在許多方面它沒有提供明確答案，而其他沒有說明的，如文化機制卻決定了其實效性。 實施Scrum的具體建議見在章節3.2。 成員狀況 對比軟件業，我們不能不承認，制造業研發從業人員的平均年齡都偏高，由于各種原因，對待新事物的態度偏保守。 在硬件及制造行業，專業化很強。 開發人員往往只具有某項專業技能，需要多年的工作經驗成為某專業的專家，一專多能較難實現。 在開發中，對這樣的專家依賴嚴重。 這樣的狀況有時是產品本身特點造成的，有時是傳統組織架構長期累積的結果。 在實踐Scrum前，一個重要準備是需要企業內部各個層面及個體對敏捷理念，Scrum框架以及其背后宗旨的深刻理解。 在此基礎上才可能靈活運用敏捷Scrum以達到目的。 另一方面，在組織中自上而下的推動，自下而上的實施成功率要高些，因為Scrum挑戰很多傳統的思想和行為，會涉及到個人或組織階層的固有利益（非公司利益）。 3.2應用Scrum的技術問題和具體建議 討論了應用Scrum的人文方面的問題后，下面討論普遍存在的所謂技術問題。 產品開發的復雜度 Rubin在他的Essential Scrum 一書里把要解決的問題分成了5種，并非所有問題都適合Scrum框架。 Scrum框架一般較適合于解決較復雜的、不確定性強的開發，尤其是有很強的探索性開發。 一個以委外加工為主，設計圖紙又由客戶提供的公司，Scrum很難帶來大的改變。 不少領域的工作使用Kanban可視化管理就能收到很好的效果。 產品的測試環節需要較大的資金投入，并且準備時間及制作周期長 由于產品對象是“物理”實體，相比軟件業，制造行業產品開發有如其特殊性。 很多產品的樣件往往需要模具，盡管可以使用 “軟模具”，但依然成本很高。 漫長的制作時間往往成了項目開發周期的瓶頸。 除此之外，模具及樣件往往由外部供應商提供，有時還需要考慮采購部門的選擇定點時間。 樣件制作是項目經理最頭疼的一件事。 以汽車零部件企業為例，為了小規模采用Scrum來提高企業應對市場靈活能力，推薦在企業的預研發（pre-development）環節先實踐Scrum框架。 一般來說， 預研發產品開發是制造企業對前沿技術或工藝做研究性或探索性的嘗試，經過一系列功能等實驗驗證，并根據客戶（也可能是公司內部客戶）或市場需求制作出樣品，在展覽會或目標客戶處展示，測試市場反應。 預研產品代表了公司或行業的最前沿技術水平，在得到訂單后進一步開發成批量產品。 由于預研產品開發交付的產品是樣件，涉及的外圍職能團隊相對較少，比較容易組織起跨職能團隊，一般由設計，仿真，測試等組成即可，產品負責人（PO）可由該產品領域業務單元客戶組成員擔任。 這樣的規模對企業整體組織的變更度最少，阻力也相對較小，同時提高了企業新產品的更新換代速度。 在Scrum實施獲得成效后，擴大“產品”定義或“產品交付”的定義，組織變革的范圍也隨之擴大，整個企業的靈活性，創造力隨之放大。 最終做到整個系統的敏捷：從研發到批量供貨。 在制造業產品開發中，利用虛擬仿真工具減少對實物測試驗證的依賴是必由之路。 我們前面舉的兩個例子來說，如果波音公司沒有在研發中使用 3DCAD 制圖，很難盡早發現設計的一些問題并進行迭代。 現代的技術手段為敏捷開發提供了更多的“物理”可能性。 3D打印技術，3D掃描技術，各種仿真技術等都提供了強有力的支持（虛擬現實技術的實際運用還要等一等）。 目前還存在著仿真的建模時間較長，仿真結果的可信度等問題影響開發迭代周期，但這都不是制造業拒絕Scrum的借口。 例如，十幾年前就有國外汽車零部件企業不借助商業軟件實現了3DCAD模型到多體仿真模型的自動建模，將建模時間從數周減少到數小時。 產品的功能涉及很多組件，并與其它功能相互交織，功能之間的接口不易定義清楚 機械產品中每個功能都可能會影響到所有其他功能。 功能間耦合度高。 而在軟件開發中，可以從幾個功能和一個簡單的產品開始, 然后再陸續發布新的功能和更新產品。 這對于機械開發是不易實現的。 表面上可能會給產品待辦列表（Product Backlog）的拆分以及各Scrum團隊的協作帶來困難。 實際上，這是個研發思路問題，是設計理念問題。 只有對某個研究對象能進行充分的“解耦”，我們才能說了解了這個對象。 如果我們設計的產品系統難以被“解耦”，說明最終產品的某種“健壯性”（robust）會有問題。 這點和軟件設計開發沒有本質區別。 解決這個問題需要工程實踐，在初次采用Scrum框架時，會花費團隊意想不到的的時間去定義Sprint的任務和測試方法，這很正常，因為我們現在使用不同的思路和角度去理解產品， 現在我們不再是以產品本身功能實現的角度，而是以面向客戶、產品價值的角度審視我們的產品。 產品開發需要的外部協作較多，共享資源多，接口多 實體對象的開發需要采購，核算，樣件，測試，物流，質量，生產等部門以及外部供應商們的協作。 各職能部門由于人員，設備的限制，資源由各開發項目共享。 你的項目任務是公共職能部門手里眾多項目中的一個，靈活性受到限制。 如圖5所示，是汽車零部件企業典型的組織架構。 圖5.當前普遍的組織架構 其實，大型軟件開發也會遇到同樣的問題。 不同的是制造業設備資源等投資大，需要考慮共享。 但軟件行業不少用于開發的商用軟件價格也不菲。 共享部門的支持，外部協作不可避免。 如何解決是具體方法問題而非Scrum框架問題。 制造業完全可以借鑒軟件行業的經驗，做些適應性調整。 如果很難做到真正的跨職能團隊，必須使用公共資源的時候，可以考慮軟件業使用的“打樁”（mock-up）的方法，在迭代中盡量降低依賴度。 制造業也經常使用所謂的“Dummy”來暫時替代還沒有完成的部分，以保證研發的持續，隨著其他部門工作的推進，縮小被設置 Dummy的部分的規模，直到徹底取消。 團隊異地合作 Scrum強調團隊要在同地點工作以方便隨時溝通，但如今跨國合作進行產品開發很普遍，這在軟件行業也非常常見，但在機械制造行業異地團隊合作的難度更大。 實踐經驗告訴我們，如果一個Scrum團隊有異地成員，一般Sprint的長度不易定義偏短，盡管有視頻會議，聯合開發平臺的支持，用于溝通的時間要大幅增加。 有時實物異地運輸時間也要考慮在內。 4總結 為了提高企業的市場競爭力，制造業的產品開發完全可以運用敏捷Scrum框架以改變由來已久的傳統模式。 實踐Scrum需要結合自身的具體情況，在深刻理解敏捷理念的基礎上靈活地做探索性的調整。 在實踐中，最大的阻力是組織內的傳統理念，從業人員的理念，而非其他技術性問題， 至上而下的推動是必要的。 作者認為，組織的機制是決定敏捷Scrum成敗的關鍵。 作者提倡首先在產品先期研發項目上實踐敏捷Scrum，然后逐步推廣到整個產品開發。 由于制造業開發的對象是“實體”，生產最終產品的代價高，因此更需要在資金大投入前利用Scrum框架下的迭代增量的方法充分驗證產品的市場價值，加大虛擬，快速成型等手段在研發階段的應用力度。 在虛擬仿真和快速成型技術日益成熟的今天，機械產品開發和軟件開發的差別越來越小。 參考文獻 1.熊光楞主編. 并行工程的理論與實踐. 2012. 清華大學出版社 Shukla, Wikispeed. Institute of Management, Ahmedabad, India, prepared this case study as part of his doctoral dissertation. () Larman and Bas Vodde. 2016. Large-Scale Scrum: More with LeSS 大規模Scrum大規模敏捷組織的設計. 肖冰 譯.2018. . 2012. Essential Scrum -A practical guide to the most popular agile process. Addison-Wesley. 文章審核：Jim Wang王軍版權所有，反對抄襲，歡迎轉發。

瀑布式開發和敏捷開發的具體區別是什么？

敏捷開發，首先把客戶最關注的軟件原型先做出來，交付或者上線，在實際場景中去修改彌補需求中的不足，快速修改，再次發布版本。 再次上線或者交付。 通過一些敏捷實踐方式，細化story，可以提供更小的迭代。 如此循環，直到用戶（客戶）滿意。 適用于需求不明確的項目、創新性的項目或者需要搶占市場的項目。

瀑布式開發，要求明確的需求，大家按照需求一步步做好規劃，在項目運作過程中嚴格產出各種文檔，按著流程一步步走下去。這種模式一般適用于需求比較明確、toB端項目

但總的來說，在現在管理項目過程中，并沒有嚴格的按照完全的敏捷或者完全的瀑布模式，都是各自摻雜了其他的方式。 在實際項目過程中，過于強調模式并沒有意義，重要的是能不能預防問題的發生，在問題發生之后能不能用最小的成本解決，模式更多起一個參考作用。

瀑布項目管理和敏捷項目管理

大家現在所在的公司，是采用瀑布項目模式進行產品開發，還是選擇了敏捷項目管理？今天想和大家聊聊這個話題，因為近期公司開始了數字化發展，降本增效成為日常工作的重點，對IT部門和產品部門也進行了一系列改革升級。 其中，學習敏捷并將其融入現有工作流程成為了一項重要任務。 我作為敏捷金種子，參加了公司聘請的華為導師的敏捷培訓，包括項目實操，現在想和大家分享一些學習心得。 下面我們來了解一下常用的開發模式：瀑布模式（Waterfall Model）、螺旋模式（Spiral Model）、敏捷模式（Agile Software Development）、迭代模式（Iterative Model）。 今天主要介紹瀑布模式和敏捷模式，因為這兩個模式與我們目前的工作緊密相關。 先來看看這兩種模式的具體定義：瀑布模式：在瀑布式項目管理中，項目的整體管理過程是線性的，就像瀑布的水流落下一般，一項任務必須在下一項任務完成之前完成。 從項目規劃、項目設計，到項目測試，再到項目交付，每一個環節都緊密相連，缺一不可。 敏捷模式：敏捷項目管理是一種基于增量、迭代的開發項目管理方式。 將大型項目分解為更小的、可管理的開發周期，稱為「Sprint」。 項目團隊再分成更小的獨立團隊來完成這些「Sprint」。 接下來，我們來談談這兩種模式的優缺點和誤區。 瀑布模式：作為經典的軟件工程實踐模式，瀑布模式體現了軟件設計最樸素、最本質的核心過程。 瀑布模式并非過時，而是現代軟件開發過程的核心方法論，經過不斷調整依然在實際工作中被大量使用。 敏捷模式：敏捷模式只是一個理念，其中包含了若干實踐方法論，如Scrum和Kanban（一種適用于人力、財務、投資等領域的輕量級項目管理方法論）。 敏捷和瀑布并非對立關系，在實踐中完全可以融合使用。 例如，在新系統研發過程中采用瀑布模式，在版本穩定后進行持續迭代時則可以采用敏捷模式。 在實踐中，沒有任何一種軟件研發模式適合所有團隊和發展階段，最佳實踐永遠是經過摸索后多模式的融合和共存。 決定使用什么模式時，以下因素可以參考：起初，公司大部分人對試點敏捷表示排斥，認為工作量會增加，流程更加復雜。 但開始使用敏捷后，發現效果非常不錯，后面會和大家分享如何使用敏捷模式進行開發。 今天的分享就到這里啦~世事茫茫，光陰有限，算來何必奔忙？人生碌碌，競短論長，卻不道榮枯有數，得失難量。 歡迎大家關注貓幺幺，希望陪伴大家一起成長！

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