本地服務提供商（LSP）正在與其他企業合作，為消費者創造無縫且全面的體驗。這種合作關系使 LSP 能夠利用合作伙伴的專業知識和資源，從而為客戶提供更廣泛的服務。另一方面，合作伙伴可以接觸到 LSP 的龐大客戶群，并通過與 LSP 合作來提高其品牌知名度。

LSP 與其他企業合作的示例包括：

• 與電信公司的合作： LSP 可以與電信公司合作，向客戶提供捆綁服務，例如寬帶互聯網、電話和電視。這種合作關系使客戶能夠方便地從單個提供商處獲得所有電信服務，并通?？梢怨澥≠M用。
• 與內容提供商的合作： LSP 可以與內容提供商合作，向客戶提供流媒體服務、視頻點播和音樂流媒體。這種合作關系使客戶能夠訪問廣泛的娛樂內容，而不必訂閱多個服務。
• 與零售商的合作： LSP 可以與零售商合作，向客戶提供在線和店內購物服務。這種合作關系使客戶能夠方便地從單個供應商處購買商品和服務，并經常可以享受特別優惠和折扣。
• 與金融機構的合作： LSP 可以與金融機構合作，向客戶提供銀行、信貸和投資服務。這種合作關系使客戶能夠方便地從單個提供商處管理其財務，并通?？梢韵硎苡懈偁幜Φ睦屎唾M用。

LSP 與其他企業的合作關系具有許多好處，包括：

• 為客戶創造無縫且全面的體驗： LSP 可以通過與其他企業合作，為客戶提供涵蓋其所有需求的一站式解決方案。這種便利性有助于客戶節省時間和精力，并提高整體滿意度。
• 提高運營效率： LSP 可以通過與其他企業合作，提高其運營效率。例如，LSP 可以與電信公司合作，以簡化寬帶互聯網服務的安裝和維護流程。這可以為 LSP 節省時間和金錢，并使 LSP 能夠專注于其核心業務。
• 提高收入： LSP 可以通過與其他企業合作，增加其收入。例如，LSP 可以與內容提供商合作，向客戶提供流媒體服務。這使 LSP 能夠從其網絡中產生額外的收入，并增加其利潤。
• 提高品牌知名度： LSP 可以通過與其他企業合作，提高其品牌知名度。例如，LSP 可以在零售商的店內展示其徽標和品牌。這有助于提高 LSP 的知名度和聲譽，并增加客戶量。

隨著 LSP 不斷尋求新的方法為客戶提供價值，LSP 與其他企業的合作關系將繼續增長。這種合作關系對于 LSP 和其合作伙伴都是雙贏的，為消費者創造了更無縫、更全面的體驗。

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無界零售：第四次零售革命的戰略與執行

內容簡介： 對于京東來說，2017 年是無界零售的元年。 在2 月14 日，劉強東在京東的內部郵件中再次提到了無界零售:“過去的一年，在京東歷史上發揮著承前啟后的作用。 京東正式確立了‘無界零售’的戰略宏圖，通過開放、共生、互生、再生等理念開展產業布局，積極向‘零售+ 零售基礎設施的服務商’轉型。 ” 此書，我們就是要對“無界零售”進行解讀。 無界零售到底是什么？劉強東認為，所謂的變革就是采取各種手段，全方位提高效率，提高品牌商的運營效率和消費者的生活效率。 無界零售，是第四次零售革命的本質，終極目標是以“人、貨、場”為基礎，重新構建零售的成本、效率和體驗，同時在線上零售及供應鏈、物流、金融、技術等角度，跟線下合作伙伴共同建立一種新的生態關系。 “人+ 貨+ 場”是零售的本質。 在無界零售的變革中，三個要素會發生巨大變化： 場景無限。 場景無限一共有兩個含義：一是消除空間邊界，未來的零售場景是無處不在、無所不聯的；二是消除時間邊界，未來的零售場景是無時不有、無縫切換的。 貨物無邊。 未來的商品不會拘泥于固有的形態，商品、內容、數據、服務等會彼此滲透，商品就是內容，內容就是數據，數據就是服務。 賣出一款商品，既能增加用戶需求，也能增加生產。 人企無間。 消費者會更深入地參與到設計、制造、運輸、分銷、售后等價值鏈中；同時，企業更有溫度，企業和消費者之間會互相信任。 要想提高效率，就要打破場景界線、貨物界線、人企界線，聯通各場景，在不同場景之間建立起銜接，通過“線上下單、線下取貨”“移動端領券、實體店消費”等，將各場景的作用充分發揮出來。 無界零售建立在互聯網基礎上，但遠超互聯網，必然會引發強大的顛覆性。 在互聯網電商領域高速猛進的背后，是消費者對價格的不滿。 互聯網革命出現后信息呈現扁平化趨勢，消費者可以看到其他人賣多少錢、網上賣多少錢。 消費者雖然都想到線下觸摸、感知、體驗、跟銷售人員互動，可是這里還涉及一個價格問題。 經過互聯網革命，渠道裂變為線上和線下，所有的價格問題都會直接出現在人們面前，消費者會做出更多更好更符合自己需要的選擇。 在“消費者為王”時代，消費者的購物體驗會變成：從線上入口、到線下體驗，然后選擇線上支付、線下交付，最后選擇線上的售后服務。 在整個購買過程中，消費者都會在兩者之間自由跳躍。 這種銷售模式是未來消費者的最終選擇，線上和線下零售企業間會產生更多的合作。 電商不僅是一種銷售渠道，更是一種全新的基礎設施；線上線下不能僅僅是競爭關系，更應該是一種共生關系。 下一個10—20 年，零售業必然會迎來無界零售革命。 這場革命不僅會改變整個零售業，還會對零售的基礎設施造成巨大影響，使其極具可塑化、智能化和協同化，繼而大大推動“無界零售”時代的到來，大大提高成本、效率和體驗。 如今，科技創新正在把零售業推到風口浪尖，創新的智能技術應用正在突破零售生產率邊界，實現體驗和成本效率的同時升級，在零售系統內實現資金、商品和信息流動的不斷優化。 如此，不僅可以降低營銷成本，消費者也能在信息流中發現自己真正感興趣、想了解的信息，促使消費體驗得到提升。 “無界零售”的概念從誕生之日起就具備了全新的零售基因，只有從業務邏輯、購物體驗、消費升級等維度發力，推動無界零售的順利發展，才能讓舊有的零售功能實現再升級，變得更專注，更穿越。 未來，將是無界零售的時代！ 編輯推薦： 推薦1：在智能商業時代，未來零售的圖景是“無界”和“精準” 推薦2：所謂無界零售，就是沒有邊界。 沒有邊界體現在消費者身上，就是超越了時間和空間；體現在供應鏈上，就是數據的融合與流動；體現在營銷方面，就是內容營銷的智能化、媒體的全面化，等等。 推薦3：無界零售是電商發展的新機遇 推薦4：未來，將是無界零售的時代，無界零售的概念從誕生之日起就具備了全新的零售基因。 媒體推薦： 接下來的第四次革命，改變的不是零售，而是零售的基礎設施。 零售的基礎設施將變得極其可塑化、智能化和協同化，推動“無界零售”時代的到來，實現成本、效率、體驗的升級。 ——劉強東 目錄： 第一章零售變革：無界零售的概念解讀與特征描述 什么是“無界零售”/ 3 渠道無界：渠道融合高于零和博弈/ 10 營銷無界：無界零售時代的價值鏈重構/ 15 運營無界：無界零售時代的產業鏈重構/ 20 第二章趨勢研討：無界零售的未來發展方向 未來零售生態：共生、互生、再生/ 27 未來零售圖景：“無界”和“精準”/ 31 未來零售“盟國”：聯手打造無界零售場景/ 35 未來零售交易本質：產品、服務、體驗、數據/ 39 兩條腿走路：店商+ 電商/ 45 第三章創新驅動：科技創新讓零售無邊界 技術更新——零售革命的驅動力/ 51 科技創新將零售業推到風口浪尖/ 57 無界零售，無界是表，智能是里/ 59 零售基礎設施扮演重要角色/ 62 無界零售時代的黑科技沖擊眼球/ 66 第四章無界零售時代的產品：把握產品支點，重塑商品與人的關系 以互聯網為橋梁重塑商品與人的關系/ 73 產品服務于消費者，要優先處理消費者需求/ 80 打造極致產品，先要把自己逼瘋/ 86 一劍封喉，產品設計要有期待感/ 90 京東四大創新產品開啟無界零售時代/ 96 第五章無界零售時代的無界零售服務：恪守服務信條，彰顯人本情懷 讓“消費者滿意”是服務的唯一標準/ 103 你的服務跟著消費者需求走/ 108 無界零售時代的非標準化服務/ 111 小米所堅守的服務商業信條/ 115 第六章無界零售時代的體驗：打造全新消費場景，提供疊加式消費體驗 無界零售時代，消費者至上、體驗為王/ 121 客戶體驗的核心是產品為誰設計/ 125 閉環化體驗不是“閉關鎖國”/ 129 體驗活動的最高境界：產品活動化，活動產品化/ 135 第七章無界零售時代的組織嬗變三要素：環境、戰略、組織 環境：不穩定、不確定、復雜和模糊的無界零售/ 141 戰略：從“一體化”到“一體化的開放”/ 143 組織：靈活組合、賦能開放、隨需應變的“積木組織”/ 145 第八章無界零售時代的供應鏈：優化供應鏈條，強化依存關系 無界零售時代的供應鏈變革與挑戰/ 151 零售轉型的供應鏈優化與物流升級/ 156 讓供應鏈更智慧，讓零售更無界/ 160 無界零售時代下快消業的供應鏈升級轉型方向/ 166 從京東物流“雙11”革新看供應鏈創新解決方案/ 171 第九章行業標桿：看零售巨頭如何從高調對抗轉向理性合作 京東、騰訊聯合推出“京騰無界零售”解決方案/ 179 京東發力賦能品牌商、構筑差異化零售新優勢/ 181 巨頭投資新達達，新達達的無界零售看點在這里/ 185 惠普聯手京東，打造無界零售戰略合作國際品牌/ 190 后記/ 193 精彩試讀 什么是“無界零售” 處在變革時代，第四次零售革命的實質就是無界零售。 抓住“不變”的本質，主動在戰略和組織的方法論上積極求變，是零售企業和時代共存、共演的必經之路。 出生于上個世紀七八十年代的人童年時可能都有過這樣的情感體驗：逢年過節，家長都會帶著孩子到百貨商場買新衣服，這是一件很開心的事。 只要大人一提起要帶自己到商場買衣服，年幼的我們總會歡喜雀躍很久。 可是，移動互聯網快速發展的今天，隨著生活水平的逐漸提高、科技的不斷發展，出現了眾多商店、超市和賣場，零售業經歷了一系列顛覆式變革，人們的消費方式與過去大不相同。 傳統的零售模式被打破，消費者只要動動手指，就能利用電腦或手機在網絡上購得自己想要的商品。 計算能力的飛躍和智能算法的不斷突破，讓我們進入了智能商業時代，我們有理由相信：未來的零售必然是無界的，不管在任何場景下，消費者都能完成消費過程，所見即所得。 如今，90 后等群體是消費的主力軍，隨著他們的崛起，消費者需求、購買行為、溝通互動方式等都跟過去有很大的不同：消費者更加重視個性的表達，對產品和零售提出了更高要求；同時，各品牌都想讓消費者記住自己，為了給消費者提供最佳的消費體驗，都建立了獨特的商業場景，能夠有效觸達目標消費群。 2017 年8 月10 日京東和網絡合作，一起推出了“京度計劃”，成功打通了網絡近1 億活躍消費者數據和2.365 億高價值活躍電商消費者數據。 通過這樣的合作，不僅讓京東得到了網絡的一級購物入口，通過精準投放和內容合作，還能為消費者有針對性地提供他們喜歡的信息。 比如：如果消費者平時喜歡購買美妝類品牌和產品，網絡就會為該消費者推送一些京東美妝折扣類信息；之后，如果消費者對這些信息感興趣，他就會主動點擊、了解信息，繼而產生購買行為……如此，就順利完成了一個營銷閉環。 如此，不僅可以讓消費者享受到即看即得的快捷購物體驗，還能極大地擴大京東的銷售場景，更可以讓平臺商家的產品得到大面積推廣。 “京度計劃”深入地詮釋了購物場景無界化的趨勢，是一種“直指人心”的零售。 從AmazonGO 到無人超市，再到京東的百萬便利店；從沉浸式購物AR體驗，再到支持自動結賬……隨著技術和體驗的不斷升級，零售已經逐漸滲入到了生活的細枝末節，而這也正是“無界”的真正要義所在。 如今，科技創新已經將零售業推向了風口浪尖，創新的智能技術應用已經突破了零售生產率邊界，不僅實現了體驗和成本效率的同時升級，還跨越企業邊界，在整個零售系統內實現了資金、商品和信息流動的優化。 未來，無界零售的環境是不穩定的、不確定的、復雜的和模糊的。 零售業也會呈現出這樣幾個特點：消費者對個性化產品和服務的追求會越來越強烈，傳統銷售預測工具的準確率會大大降低；零售場景會越來越分散化、碎片化，入口和流量變化的預測會越來越難；跨界成為常態，零售與各行業相互滲透，競爭與合作的規則更加多樣化，對成功因素的判斷更加模糊。 零售環境的不穩定性、不確定性、復雜性和模糊性給企業提出了巨大挑戰：為了應對不穩定性，企業響應就要更加敏捷；為了應對不確定性，企業就要不斷收集系統、全面的信息；為了應對復雜性，企業就要重新構建組織；而為了應對模糊性，就要敞開胸懷，不斷地驗證可能存在的各種機會……傳統的企業管理以“計劃、管理、控制”為核心，自然無法滿足無界零售時代的要求，必須對現有的組織模式做出改變。 未來戰略決定著企業面向的場景和消費者類型，企業要將原有的業務關系打開，更加靈活地滿足外部市場需求，必須對現有的組織模式進行改變。 零售的未來不是“帝國”，而是一種團結互助的關系，各參與者都要明確自己的優勢，并不斷優化，最終將不同的優勢重新組合在一起，演化出無界零售的無界場景。 零售的游戲規則不是“競爭趨同”，而是“競爭求異”，是一種共生、互生、再生的零售生態。 “無界零售”對整個零售行業的影響可以從兩大層面進行分析。 一、“無界零售”對消費者層面的影響 1. 消費習慣。 過去，消費是在線下進行的，消費者想要買東西，必須去超市、商場。 現在的消費模式更多的是碎片化的、隨時隨地進行的，只要有信號、有智能設備，就能進行購物。 人們的消費習慣已經發生了巨大變化，大多數人都愿意在線上渠道購物。 2. 消費時段。 過去人們都在線下實體店購物，只有在正常的營業時間，消費者才能選購商品。 而現在不管是白天還是黑夜，只要接通網絡，都能輕松購物。 比如，在“6·18”、“雙11”期間，數以萬計的消費者都會在凌晨進行搶購。 3. 消費場景。 過去的消費場景比較單一，在商店內只能看著產品或樣品進行選購。 “無界零售”提出后，消費場景更加多元化、碎片化。 消費者在閱讀、看視頻、聽歌時，就能點擊鏈接，購買自己喜歡的書籍或視頻產品。 同時，還可以體驗O2O模式消費場景，在線下體驗線上訂單，或線上訂單線下提貨等。 4. 消費體驗。 隨著互聯網科技的發展，要想體驗和了解某個產品，已經不必經過親身體驗，只要通過圖片瀏覽、人機互動體驗，就可以了解到某件商品。 比如，天貓在銀泰開設了“無界零售體驗館”，消費者不用親自使用商品，只要通過虛擬試衣機及化妝間等科技產品，就能感受到自己使用該產品的效果。 5. 消費決策。 過去消費者了解產品的渠道比較單一，不是通過親戚朋友的口碑宣傳，就是通過商家的宣傳廣告。 而現在消費者購物時，首先會了解到商家的信譽度及其他消費者評價。 消費者不再滿足于小范圍、片面的信息，而會參考“大數據”，之后再進行消費。 6. 消費渠道。 過去的線上線下聯合只能擴展消費渠道，沒有提升消費者的消費體驗。 想要讓消費者感受到無界零售的優勢，就要將全渠道網絡進行融合。 無界零售是“線上+線下+ 物流”，能夠將會員、支付、庫存、服務等數據全面打通，大數據、云平臺與線上線下商店的聯合，為消費者帶來了跨渠道消費的無縫式對接。 7. 支付手段。 隨著支付寶、財付通等金融支付平臺的出現，消費者的支付手段更加多樣，不再局限于現金、銀行卡。 消費者出門購物時，只要攜帶一部智能手機，就能支付。 隨著“無界零售”的發展，支付手段會更加多樣，比如：指紋識別、面目識別、文身識別等技術也可能成為未來的支付手段之一。

amd與英特爾之間的競爭歷史詳情

一、誕生：本是同根1957年，美國肖克利半導體實驗室的八名年輕學者由于無法忍受諾貝爾物理學獎獲得者肖克利（）專橫獨裁的學閥式管理風格，在一個名叫諾伊斯的人帶領下集體離職，史稱“叛逆八人幫”！憑借著著名風險投資家亞瑟?洛克以及仙童攝影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的資助，八個人創立了仙童半導體公司（Fairchild Semiconductor）。 “兄弟齊心，力可斷金”，在八人的齊心協力下，仙童半導體發展神速，很開就迎來了它的黃金時期。 到1967年，公司營業額已接近2億美元，在當時可以說是天文數字。 據那一年進入該公司的虞有澄博士（現Intel公司華裔副總裁）回憶說：“進入仙童公司，就等于跨進了硅谷半導體工業的大門。 ”然而，也就是在這一時期，仙童公司也開始孕育著危機。 仙童公司大股東（仙童攝影器材公司）不斷把利潤轉移到東海岸，去支持攝影器材事業的發展。 目睹此狀，卻又無能為力，“叛逆八人幫”先后負氣出走，公司一大批人才也隨之流失。 仙童公司日漸式微。 但是正如蘋果公司喬布斯形象比喻的那樣：“仙童半導體公司就象個成熟了的蒲公英，你一吹它，這種創業精神的種子就隨風四處飄揚了。 ”這些種子后來孕育了不少知名的企業，其中就包括Intel和AMD。 諾伊斯和摩爾是八人中最后一批離開仙童的，1968年，二人帶著格魯夫，還是在風險投資家洛克的資助下，創建了NM電子公司（NM Electronics），不久后花費美元購得Intel商號，公司隨即更名，偉大的Intel公司就此成立！與Intel公司相比，AMD的出生則顯得曲折坎坷的多。 AMD創始人杰里?桑德斯（Jerry. Sanders）早年供職于摩托羅拉，是一位銷售明星，后來被在仙童半導體的諾伊斯看中，將其招至麾下，成為了仙童半導體的銷售總經理。 諾伊斯與桑德斯的私交不錯，按理說，諾伊斯出走創業應該帶上桑德斯，但是據說由于摩爾的反對，只好作罷。 諾伊斯走后沒多久，仙童半導體內部重組，桑德斯被辭退。 帶著七名舊部，懷著對半導體行業美好前景的信心，桑德斯開始了創業之旅。 可是由于一沒有如諾伊斯等人的技術聲望，二沒有雄厚的資金實力，創業舉步維艱，就連注冊資本差一點也沒有湊齊，AMD險些胎死腹中！后來還是諾伊斯憑借個人信用為AMD的商業計劃術擔保，才解決了桑德斯等人的燃眉之急！我們如今無法獲知，諾伊斯是出于人情愧疚或是其他什么原因要幫助桑德斯，但是歷史就是這么巧合，“集成電路之父”不僅發明了集成電路技術，更先后有意無意造化了兩家未來行業領軍企業。 從這個意義上說，Intel和AMD生本同根，不為過亦！1969年5月1日，AMD公司正式成立。 桑德斯，這么一個被人拋棄、遭人解雇，也不太懂半導體技術的門外漢，憑借頑強的信念或者說偏執狂的精神，開啟了AMD元年，也為Intel公司埋下了一顆定時炸彈。 回顧這段歷史，有人不禁會想，假入當初摩爾同意桑德斯加盟Intel，假如諾伊斯不為AMD提供擔保，假如桑德斯稍微沒那么“偏執”，今天的Intel會是???？但歷史不允許假設，AMD從出生就注定和Intel有“緣”，等著它們的還有未來多年的你來我往與恩恩怨怨。 二、初創：錯位經營Intel創業初期的發展可謂順風順水！1. 1969年順利推出公司第一項產品——64K的雙極靜態隨機存儲器（SRAM）芯片，并很快小規模的打開了市場，銷售額直線上升。 2. 1970年推出世界上第一塊動態隨機存貯器（DRAM）——1103型存儲器；3. 1971年，公司在nasDAQ成功上市，以每股25元的價格募集資金680萬；同年宣告第一塊微處理器4004誕生；4. 1972年，Intel已經實現利潤2340萬美元，并成為世界上技術領先的半導體制造廠商之一！在這個時期，Intel的產品主要集中在存儲器上，尤其是DRAM，其利潤貢獻高達90%，Intel此時是家名符其實的存儲器公司。 AMD成立之初，桑德斯對其定位就非常清楚：憑借質優價廉的產品努力成為各類產品的第二供應商（Second Source）。 作為第二供應商要求的不是技術領先與創新能力，而是學習模仿以及生產制造能力，顯然這與AMD當時的自身條件是匹配的。 為樹立形象，AMD做出了業內前所未有的品質保證，所有產品均按照嚴格的MIL-STD-883 標準進行生產與測試，有關保證適用所有客戶，并且不加收任何費用。 AMD標榜“更優異的參數表現”，并以此打響了自己的名號，很快也站穩了腳跟。 1972年，在Intel上市一年后，AMD公開上市，成功募集500多萬美金。 1974年，AMD銷售額達到2650萬美元，其優質的半導體第二供應商的市場地位基本確立。 從戰略定位而言，當時兩家公司基本是錯位互補的：Intel產品聚焦在存儲器，以技術發展為導向，是典型的技術領先與創新者；而AMD則是市場導向，產品較為分散，是典型的技術跟隨與模仿者。 兩者沖突不大，唯一有的沖突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知識產權，1975年， Intel起訴AMD侵犯其可擦除可編程制度存儲器（EPROM）的專利技術。 后經過桑德斯的斡旋，化險為夷，Intel不僅沒有深究或者打壓AMD，反而將其納為自己的第二供應商體系，建立了戰略伙伴關系 。 從這點也可看出，兩家企業當時并不在同一競爭層面，Intel沒有把AMD當作競爭對手，而是把它看作自己的戰略布局上的一個棋子。 一個領頭前進，一個后援支持，在半導體需求高速擴張的70年代，兩家公司倒也其樂融融，都取得了驕人的成績！但是好景不長，70年代末80年代初，隨著日本、韓國等一大批半導體企業的崛起，存儲器市場競爭日益激烈，Intel存儲器的市場份額一路下滑，戰略轉型成為當時Intel無法回避的話題。 三、成長：INTEL“ONSIDE”我懂得了戰略轉折點的‘點’字是誤用，它不是一個點，而是漫長，艱辛的奮斗歷程”，回憶70年代末的那次轉型，時任Intel總裁的格魯夫不無艱澀與無奈。 是的，拋棄以往的成功，擺脫歷史的慣性，重新打下一片江山，對于任何一個企業而言絕非易事！今天，諸多關于Intel成長的案例分析，對于Intel那次轉型基本上是輕描淡寫，結論也多是盛贊當年Intel的高級管理層多么有戰略眼光，如何主動適應甚至創造這場行業的變革。 但他們不知道，當DRAM日薄西山的時候，偉大“摩爾定律”的發明人戈登?摩爾還在叫嚷“Intel是一家存儲器公司，我們永遠不會賣微處理器”。 也正是這句話，使得在1971年參與首塊微處理器4004研發生產的優秀工程師費金（）離開Intel，創辦了Zilog，成為Intel在微處理器業務領域，競爭最為激烈的對手之一。 事實上，無論諾伊斯、摩爾或是格魯夫都是偉大的人而非永遠不錯的神，因此他們的偉大往往不在于高瞻遠矚或是一貫正確，而在于他們善于把握機會，敢于承認錯誤。 上世紀80年代初，天降良“機”，一場微型計算機（Minicomputer）風暴為Intel帶來了涅磐重生的希望！微型計算機肇端于牛郎星（Altair）8800，此后計算機微型化、社會化的大勢便一發不可收拾。 多家企業相繼參與研發競爭，先是MITS、人民計算機公司、蘋果公司等一大批新創企業，其后連本來對PC機不屑一顧的藍色巨人IBM也加入進來。 1981年，作為PC市場的后進入者，為了快速推出產品，重新樹立技術領先形象，IBM破天荒使用了開放式的體系架構，并對PC機兩大核心部件——操作系統與微處理器采取外包策略。 微軟的故事眾所周知，可Intel是如何獲得這張關乎生死的訂單的呢？除了Intel，當時可供IBM選擇的微處理器廠家至少包括：摩托羅拉、Zilog、國民半導體（National Semiconductor）、仙童半導體以及AMD。 盡管在技術實力上，Intel略占上風，但是要獲取IBM絕對支持仍非易事！因為身經百戰的IBM知道，如果將微處理器完全放給一家供應商，很有可能造成其坐大難控，為此IBM強烈要求其微處理器供應商必須將技術授權給第二供應商，“我開放，你開放”！接下來的故事幾乎沒有懸念，深厚的歷史淵源、多年的合作關系、技術上的適宜落差更重要的是微處理器市場的藍海誘惑使得Intel與AMD很快一拍即合。 Intel開放技術，全面授權AMD生產x86系列處理器，而AMD則放棄了自己的競爭產品，成為Intel后備供應商。 雙方聯手合作，終于拿下了IBM的訂單，也從此鎖定了個人電腦技術發展路徑！正如多年后，在對Intel的訴訟中，AMD反復強調的“AMD的支持使Intel立即從半導體公司的合唱隊員變成了個人明星”！眾所周知，作為第二供應商無需虛名只圖實利，因此讓AMD至今扼腕唏噓的當然不是Intel成為明星的事實，而是Intel的隨后的“背信棄義”。 1985年，在Intel的一次高層會議上，首次明確了未來公司的核心業務是微處理器業務，戰略目標是：（1）保持公司體系架構在微處理器市場的領導地位；（2）成為386和新一代以公司體系架構為基礎的微處理器的獨家供應商；（3）成為世界級的制造商。 以為指導，一方面，Intel加速終止了對原有合作廠商的技術授權，增強了處理器技術的唯一性；另一方面，為了增強與PC機消費者的直接溝通與聯系，進而提高與IBM等OEM廠商的談判能力，Intel打破只對計算機OEM廠商做廣告的慣例，首次針對普通消費者做廣告，當年的要386不要286的“紅X”廣告至今仍是IT廣告史中的經典。 1987年，厄運降臨AMD，Intel提前結束了在5年前與AMD簽訂的技術交流協議（cross-licensing），停止向AMD公司授權386技術。 AMD措手不及，只能用法律武器來捍衛自己的合法利益，經過歷時五年的訴訟，1992 年法院裁定AMD可獲得:a) 一千萬美元的賠償加上判決前的利息，b) 以及對386 微處理器中的任何知識產權（包括x86 指令集）的一項永久的、非排他性的、免專利費的許可權。 可盡管如此，Intel采取各種手段，又將判決的執行拖到了兩年后。 官司是贏了，但是AMD永遠錯過了PC市場發展的黃金時期，處理器技術也因此停頓，而Intel在這7年里則借著PC的東風，在產品上先后推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔騰處理器（1993年）；在營銷上，1993年發起的Intel Inside運動如火如荼，消費者“不是在購買一臺康柏計算機，而是從康柏購買一臺Intel計算機”。 Intel如日中天，與微軟比肩成為了PC產業鏈霸主！在接下來的歲月，Intel在“摩爾定律”的指引下，堅持如下經營思路：首先，憑借技術優勢，率先推出新產品，推動產業鏈升級；其次，對新產品采取高價撇脂定價策略，獲取超額利潤；然后，當競爭對手模仿跟隨推出類似產品時，Intel將會利用學習曲線形成的成本優勢，主動降價打壓競爭對手；最后，在對手還沒有緩過氣之前，又推出更新的產品，啟動新一輪的競爭！這幾步環環相扣，構成了Intel的戰略邏輯圈，Intel就像一臺精密的機器推動這個圈周而復始快速轉動，好似戰車車輪！車輪碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑戰者，AMD雖能幸免，卻也是傷痕累累，無力撼樹！INTEL not only inside but“onside”，其競爭位勢高高在上，AMD能耐我何？四、對抗：鹿死誰手俗話說得好，“沒有三十年不漏的大瓦房”！90年代末期，Intel投入數億資金進行了一項64位處理器的研發，該處理器放棄了原有的X86體系，如果一旦為市場接受，包括AMD在內的很多處理器廠商將受致命打擊。 或許是Intel過分高估了自己在產業鏈的霸主地位，而忽視了與互補廠商（如微軟）潛在利益沖突的協調 ，安騰處理器采取了后向不兼容的策略，最終導致這個名叫安騰（Itanium）的產品在2001年推出后，由于缺乏配套應用而失敗。 以此為契機，AMD于2003 年4月高調推出了業內第一個兼容x86 前期產品的64 位芯片——供服務器使用的皓龍（Opteron）微處理器，六個月后，又推出了用于臺式和移動計算機的兼容前期產品的64 位微處理器Athlon64。 在長達30多年的競爭史上，AMD首次打破了技術跟隨與模仿者的形象，用64位處理器證明了自己的技術實力！在深信巴頓“進攻就是最好防守”哲學的AMD新任總裁魯伊茨（Hector. Ruiz）的帶領下，一場全面反擊戰打響了！在產品開發上，AMD增大研發投入，并以此帶動新產品推出速度。 2005年AMD的研發投入超過了2000年公司的利潤。 繼64位處理器之后，2005年又推出業內領先的基于雙核技術處理器，盡管是在Intel之后，但其技術水平上的略勝一籌，卻仍為AMD帶來了市場聲譽與份額；（但后來Intel以Yonah為代表的雙核CPU，所采用的Smart cache共享二級緩存技術，是明顯優于AMD的二級緩存技術的。 ）在合作伙伴的拓展上，AMD不僅通過良好的服務、快速的市場反應以及靈活的市場推廣策略，把聯想、惠普以及戴爾等一大批Intel曾經的“忠實”OEM 伙伴吸引到旗下，開辟了渠道網絡，而且通過收購AVI，實現了強強聯合，增強了互補產品的控制能力；在企業形象的宣傳推廣上，AMD更是不遺余力。 無論對產品宣傳或者公司公共關系的處理都顯得積極、有策略，2005年高調起訴Intel壟斷行為，將自己塑造成為深受壟斷勢力之苦的行業創新者，以期贏得社會認同與支持。 2006年，真假雙核的大辯論則讓社會對AMD的技術實力有了清晰的認識！一系列組合拳下來，AMD攻城略地，收獲頗豐，2004年，臺式機處理器市場份額一度超過50%，首次高于Intel，高端服務器市場也有所斬獲。 Intel盡管也有反擊，但是效果似乎并不明顯，處理器場市總份額已經跌倒80%以下，無怪乎有人撰文感慨Intel老大帝國開始由盛而衰，由偉大走向平庸！這難道就是Intel的宿命嗎？2005年5月歐德寧（）出任首席執行官職位，而前任貝瑞特則遵循Intel慣例，隱退幕后，成為第四任董事長。 但與以往不同的是，歐德寧是公司歷史上唯一一位不具有工程師背景的CEO，而是長期從事營銷與財務工作。 最高首腦的風格變化是公司戰略風格調整的重要信號。 上任不久，歐德寧就在多個場合指出，過去30年以來，Intel生產的是分離式芯片（discrete chips），在設計之初，并未考慮將這些元件整合起來，因此，這些元件自然也無法以整體行銷方式推出市場，過去英特爾的努力皆聚焦在芯片本身的性能表現上，但未來必須將設計活動聚焦在平臺（Platform）上。 2006年初，Intel先是突然宣布將進行廣泛的公司重組，新設立5大部門：移動事業部、數字企業事業部、數字家庭事業部、數字醫療保健事業部和渠道產品事業部。 隨后更改了品牌標示，并用Leap Ahead取代了自93年以來長期使用的Intel Inside宣傳口號。 歐德寧的平臺化戰略布局悄然浮現！按照摩爾的說法，任何商品都無法逃脫“貨品化”的命運，即隨著技術和工藝的成熟，各生產廠家的產品越來越同質化，產品價格將不可避免一落再落，廠家也會因此利潤稀釋甚至破產。 當年的DRAM是個例子，而今天的微處理器也是如此。 事實上，這么多年處理器廠家從主頻的不斷攀比提高，到32位與64位架構之爭，再到最近的雙核、多核處理器的競爭，其間，廠家普遍關注產品而非對消費者的價值創造，這種競爭方式或許對于產品不成熟比較有效，因為消費者會愿意為好產品支付溢價，但是一旦產品過分好，普遍超出消費者需求，存在性能過剩（Performance Surplus）的時候，價格戰一觸即發！原本豐富的利潤就會流向價值鏈其他環節，即使你看似有龐大的銷售額。 a) IBM的PC機當年的歷史是如此，盡管IBM的PC全球銷量第一，但是豐厚的利潤卻流向了微軟、Intel；b) 當年的DRAM也是如此，盡管日本、韓國企業憑借著國家的支持，占領了存儲器市場，但是豐富的利潤流向了DRAM設備供應商Applied Materials手中。 產品貨品化的企業就像一個竹籃子，中間永遠盛不住利潤之“水”。 處理器行業已然面臨如此的挑戰，Intel未雨綢繆，希望利用“平臺”的概念，將CPU、主板、芯片組以及網卡等組件或技術集成一體，以實現最佳消費者最佳應用體驗為目的，完成從一個瀕臨貨品化的單一硬件產品制造商向一個“集成性服務供應商的”轉化。 這個轉化過程，可以防止漏水的籃子不再漏水，使得Intel在未來仍然可以保持價值鏈霸主的地位，這與當年IBM的轉型戰略有異曲同工之妙！戰略無所謂對錯，是否能無縫執行也是另話，但就我個人而言，這個戰略應該是符合行業發展總體趨勢，也是符合Intel作為行業領軍企業的自身條件的。 從戰略設計上，Intel至少比仍然追求產品“更快、更高、更強”的AMD要領先一招！在與AMD的對決中，暫時來看，盡管在技術上AMD近兩年似乎略勝出英特爾，從人類心理學而言，在強弱的博弈中，總喜歡看到弱者能夠戰勝強者，也因此導致難免夸大弱者的局部優勢與一時的勝利，但博弈總是強者的游戲，其結果不會因看客們的主觀意愿而轉移。 a) 針對網吧的英保通計劃、b) 針對筆記本市場的“通用模塊構建(Common Building Block)”計劃c) 以及針對家庭娛樂市場的英特爾歡躍平臺的推出（Intel Viiv?），d) Intel在產業鏈上　上下左右、縱橫捭闔，先后推出了一系列的平臺化策略。 有理由相信，平臺化（Platformization）后的Intel加上其產能優勢以及擅長創造大量市場（mass market）的市場運作能力，將會讓AMD慢慢體驗Intel為其精心準備的“棘手大餐”。 回顧Intel的歷史，我們會發現在Intel第一次轉型過程中，其戰略的形成與執行過程并非如我們今天教科書上所教，完全依賴高層的眼光，精心謀劃，從上而下灌輸教化、驅動執行，相反而是發乎于基層，在基層與高層之間的不斷互動激發中，自發形成，這個過程需要基層員工（尤其是非核心業務的員工）的積極解釋與不斷爭取，也需要高層的心智開放與理智反思。 費金雖然走了，但他讓摩爾、格魯夫明白了處理器業務的美好未來，也因此間接促成了Intel第一次成功轉型。 經歷如此磨難，讓Intel更多了一些危機意識與包容文化。 90年代公司處理器業務如日中天的時候，公司第三任領導貝瑞特就提醒“處理器業務不會再像過去一樣成為公司增長的發動機了”，并把處理器業務比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一種沙漠中植物，它會在土壤中釋放有毒物質，抑制周邊植物的生長，明確指出處理器業務的發展抑制了其他業務的創新與發展，并為積極推動新業務探索、成長提供了巨大的支持，1999年網絡計算部以及新業務部的成立就是最好的說明。 因此可以毫不夸張地說，早在90年代末，Intel就已經在思考并實踐二次轉型與創業了。 有人說貝瑞特比起其前任二位相差甚遠，是中庸的的守成者，是繼往策略堅定地執行者。 其實不然，在貝瑞特時代Intel完成了從單一的處理器制造公司向包括網絡、通信、數字成像等業務多元化公司的轉型。 如果你仔細研究新上任總裁歐德寧的平臺化戰略，你不難體會到貝瑞特的深刻影響！很有可能再過5年，你會發現，如同當年擺脫存儲器成為微處理器專家，那時的Intel也已然離開微處理器成為另一個領域的霸主。 在我看來，貝瑞特的價值就在于對Intel戰略的探索與再定位。 貝瑞特或許沒有直接提出什么明確的方向，但是他敢于承認自己對一家身處行業巔峰企業去向的無知，并為Intel未來提供了開放的探索環境并積累了經驗（比如說，貝瑞特在任期間成功推出的訊馳計劃就為歐德寧的平臺戰略奠定了良好的經驗基礎）。 人類最高理性就是對自己無知的洞若觀火，而非妄自尊大。 具備這種內在基因，我覺得是企業成熟的根本表現，也是得以基業常青的重要因素！從這點而言，AMD與Intel也還不在一個層面。 AMD的優勢在于反應迅速，善于抓住戰機，但是最大的問題在于缺乏對未來的系統思考與規劃。 一陣猛沖猛打之后，AMD遇到的最大問題是下一步做什么？2006年AMD宣布收購AVI，平臺化戰略的口號也四處散播，可是怎么聽起來也覺得像是Intel戰略的翻版。 難怪有記者追問，AMD是要復制另一家Intel嗎？魯伊茲回答“不，Intel是蘋果，我們是桔子”，回答固然巧妙，但現實卻是：你有高端服務器處理器，我也要生產；你有圖像芯片組自我開發力量，我也要耗巨資收購整合；你推平臺化戰略，我也有平臺化戰略；你降價，我降價???AMD從一家產品跟隨的公司，變成了一家戰略跟隨的公司！AMD號稱有世界上最快的PC之“腦”，可似乎卻缺乏企業經營之“腦”。 （AMD比Intel）兩家市值相差近四百倍，銷售收入與現金儲備相差近十幾倍的公司，采取完全相同的策略相互對抗，看不出AMD的勝算幾何？五、一點反思：不做產業的石炭酸灌木不久前，中國零售市場上出現了兩家長期競爭對手最終走向合并的故事。 在剛剛熟悉資本市場后，兼并收購成為中國企業消滅同業競爭對手的流行工具。 驕傲的國美總裁黃光裕對世人宣布，下一個收購的對象將是蘇寧——中國家電零售第二巨頭！另類的三一重工副總向文波也通過博克向徐工發出了收購檄文???寫就此文的時候，我在想，以美國資本市場之發達，Intel如果想利用收購兼并消滅AMD，雖有障礙，但在長達三十年的競爭歷程中也不可說沒有任何機會，可這方面的故事鮮見報道，為什么？是因為反壟斷法的限制嗎？是因為對手的反兼并手段同樣發達嗎？或許有，但或許這也是一種商業大智慧！Intel的董事長貝瑞特說，在企業內部，當下支柱業務就像石炭酸灌木，會扼殺業務創新，必須有所警醒！那么在產業當中呢，一個企業如果獨大壟斷，扼殺了全部競爭對手的同時，實際上也扼殺了自己的創新動力，保持良好的產業競爭氛圍，不做產業的石炭酸灌木或許是企業基業常青的另一重要因素。

婚慶協議書

在現在社會，人們運用到協議書的場合不斷增多，簽訂協議書可以約束雙方履行責任。 那么寫協議書真的很難嗎？以下是我精心整理的婚慶協議書3篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

婚慶協議書 篇1

甲方：

代表人：

電話：

地址：

乙方：

代表人：

電話：

地址：

乙方是一家有著多年從業經驗的婚慶禮儀的服務機構。為進一步發展外拓業務，甲、乙雙方共同經營酒店會務與喜宴項目，經雙方友好協議，本著互惠互利、共同發展的原則，特訂立本協議：

第一條：合作宗旨

為客戶提供便捷的商業會務、籌備婚宴；宴會服務渠道，提供更高素質的星級婚禮服務，達到甲、乙方及客戶共贏之目的。

第二條：合作項目

1、經營酒店喜宴與會務的策劃及場地布置。

2、承辦酒店商業會務場景布置。

3、承辦酒店喜宴策劃及場景布置。

第三條：合作方式

1、乙方為甲方指定的婚宴宴會優先合作單位之一。

2、甲方為乙方提供婚慶禮儀接待所需的區域和存放婚慶道具、燈光音響設備的所需庫房。

3、為方便客人的咨詢及落實婚禮服務，由乙方指派專業人員在宴會預定處提供套餐及個性化項目服務，并提供婚禮圖片及有關資料在婚禮上展示。

4、乙方推薦到甲方的婚宴客戶，將會享受婚宴、客房、餐飲的相關優惠政策。

5、乙方以_______元/年，入住方式到甲方酒店；運作商業會展布置、制作婚慶、婚宴策劃。

6、乙方需按甲方要求在長城廳配置LED顯示屏，顯示屏對外收費按______比例分成。

7、乙方向甲方酒店預定婚宴的客人提供最優惠婚宴政策，協助酒店婚宴銷售，提高酒店婚宴業績。

8、甲方免收乙方的進場費及押金，且應收取除甲方合作之外的其它婚慶公司、廣告公司或文化公司的入場押金及進場費。

9、乙方免費為酒店提供節日和酒店內部晚會的現場布置與策劃，但不涉及物料采購及費用。

10、每年無償為酒店策劃_____次的婚禮秀、婚宴秀活動或者是戶外婚禮秀。 這些活動更好的為海德建國x店的品牌宣傳及穩固其地位，并提高在同行業中的進一步影響力。

第四條：甲、乙方權利義務

1、乙方擁有豐富的國內前沿婚慶行業資源，建立了一支婚慶團隊。

2、合作期間甲乙雙方均有義務在店內的動靜態廣告發布平臺中，為對方做宣傳。

3、乙方享有甲方的商業會議、商業會展、婚宴等相關的客戶信息，同時乙方需保證信息不向第三方披露。

4、甲方應做好內部客戶信息的保護管理工作，確保信息不會流向乙方以外的第三方個人或單位，對相關人員并有相應的約束懲戒制度。

第五條：合作期限

1、本協議有效期為______年，自______年______月______日至______年______月______日，自雙方代表簽字之日起計算并生效。 在合作經營期滿后，在同等條件下，乙方有優先續簽合作協議的權利。

2、合約期內，任何一方法人的變更均不影響本協議的有效性。

第六條：費用支付

雙方的合作費用以______月，用______（現金/轉賬）的方式支付。

第七條：爭議解決方式及協議生效

1、本協議至生效之日起雙方應嚴格履行，任何一方對本協議進行修改或補充，須征得另一方的同意，并補充協議，協議附件是本合同不可分割的組成部分。 具有同等法律效力。

2、提前解除本協議的，解約方應提前______月，以書面形式通知另一方，另一方收到解約通知之日起______天內，應做出同意或不同意解約的書面答復。

3、發生爭議時，合作人可以通過協商或者調解解決。 合作人不愿意通過協商、調解解決或者協商調解不成的，可以向當地人民法院起訴。

4、本協議書未盡事宜，按照有關法律、法規的規定執行。

5、本協議有雙方共同訂立，本協議書共一式______份，雙方各執______份。

甲方：（蓋章）

負責人：（簽名）

______年______月______日

乙方：（蓋章）

負責人：（簽名）

______年______月______日

婚慶協議書 篇2

甲方：_________________酒店

法定代表人：

乙方：_________________婚慶公司

法定代表人：

經甲乙雙方友好協商，在相互信任、相互尊重和互惠互利的原則基礎上，雙方達成以下合作協議：

一、總則

1、甲乙雙方在符合雙方共同利益的前提下，就酒店新人婚慶服務合作等問題，自愿結成戰略合作伙伴關系，甲方為乙方提供酒店場所，乙方按照約定向甲方交納合作管理費用_______元，實現雙方于客戶方的多贏局面。

2、甲方和乙方合作期間，乙方應嚴格遵守《合作協議書》內容，如對甲方的利益及聲譽造成損害，乙方應承擔甲方的經濟損失。

二、合作方式

1、乙方作為酒店合作伙伴，接受酒店各類婚禮慶典、活動、宴席、團拜儀式；致力以自身專業的職業素養，與甲方一并在慶典、儀式上打造出成都有特色、有吸引力的風格化的婚慶、慶典服務。

2、乙方打造有個性化的婚禮模式（如：草坪戶外婚禮，西式浪漫婚禮、各類特色主題婚禮等），在婚慶服務方面使甲方在行業中獲得良好口碑，從而吸引更多宴會客戶。

3、乙方作為甲方的婚慶合作單位，每場婚禮服務均協助甲方在婚禮上加強宣傳甲方酒店婚禮的優點及特色，以便顯現甲方酒店的專業性。

三、乙方責任

1、乙方在酒店安裝道具設備時，應嚴格按照安全生產規范來施工，在施工時所造成的人員傷亡皆有乙方承擔；安裝施工過程中，乙方應注意甲方酒店內的布局，不得擅自破壞酒店設施，必要道具安裝需經過酒店總負責人同意方可允許。 乙方對甲方的硬件設施設備如有損壞，應照價賠償。

2、乙方負責全部道具、設備的維修。 維修費用均由乙方承擔。

3、乙方對所接慶典服務，嚴謹欺騙、欺詐消費者，做到誠實守信、明碼標價。

4、每場婚慶慶典，乙方向甲方支付當場婚慶總額的_____作為合作費，合作費用在每場婚慶結束后由乙方支付給甲方，乙方不得無故拖欠支付費用，支付時間為婚宴結束的三天內。

四、甲方責任

1、甲方為乙方提供足夠的經營場所，電力設施及倉庫，用于存放閑置婚慶道具。

2、婚慶道具安裝完畢后，甲方酒店內所有的慶典服務均由乙方承辦，如有特殊情況客戶不愿意聘用慶典公司，甲方須告知乙方，由乙方到酒店詳細洽談。

3、甲方保證乙方的婚慶道具及設備正常運行，在沒有婚慶公司人員到場的情況下負責設備的安全，如出現人為破壞、丟失甲方須在第一時間內通知乙方，根據情況協商解決。

五、合作期限

1、本協議有效期暫定________年，自雙方代表簽字之日起計算。

2、自______年____月__日起至_______年____月__日止，雙方必須嚴格遵守合同規定，如有單方違約，任何一方有權終止合同。

六、其他

1、因地震、戰爭、大風、暴雨、火災等不可抗拒因素而造成的甲乙雙方的損失，雙方互不擔責。

2、合作期滿后雙方如果沒有異議可以續簽合同，如有一方不用同意繼續合作，本兒合同自行作廢。

3、未盡事宜，雙方協商解決，如有嚴重分歧，可到_________方所在地仲裁機構申請仲裁。

4、本合同一式兩份，雙方各執一份，即簽字、蓋章之日起生效。

5、履行本合同過程中，任何一方違約給守約方造成損失的，違約方都應賠償守約方因違約行為受到的所有損失。

甲方：

地址：

負責人：

聯系電話：

簽約時間：_______年______月______日

乙方：

地址：

負責人：

聯系電話：

簽約時間：_______年______月______日

婚慶協議書 篇3

甲方：地址：聯系人：聯系電話：郵箱：乙方：地址：聯系人：聯系電話：郵箱：甲乙雙方本著平等互利、誠實互信、合作共贏的原則，依據《中華人民共和國合同法》及相關規定，經友好協商，達成如下協議以共同遵守。風險提示：

應明確約定合作方式，尤其涉及到資金、技術、勞務等不同投入方式的。 同時，應明確各自的權益份額，否則很容易在項目實際經營過程中就責任承擔、盈虧分擔等產生糾紛。

第一條 合作內容甲方為從事高端婚紗攝影的服務提供商，乙方為從事婚慶禮儀的服務提供商； 現和雙方達成異業合作聯盟，完成甲方客戶資源的無縫對接和轉化訂單。風險提示：

應明確約定合作各方的權利義務，以免在項目實際經營中出現扯皮的情形。

再次溫馨提示：因合作方式、項目內容不一致，各方的權利義務條款也不一致，應根據實際情況進行擬定。

第二條 甲乙雙方的權利及責任

一、甲方權責

1、甲方在自身經營場所的劃定區域內提供給乙方針對其服務特性的功能區并有乙方自行軟性裝飾，裝飾效果需經得甲方審核通過且不得影響甲方正常營業。

2、甲方針對已有的客戶數據做到無縫對接，包括紙質、電子檔及現場客戶資料的導流，由甲方銷售人員進行前期銷售鋪墊及推薦。

3、甲方有權針對乙方住店工作人員進行同等于甲方員工的監督和管理，同時享有乙方住店工作人員的客戶服務質量的監督和管理。

4、甲方不承擔因乙方服務質量、產品質量等相關環節中產生的任何問題及責任，若乙方不能

第一時間妥善解決此類問題而對甲方造成損失的，甲方有權單方面解除合同同時扣除保證金。

5、甲方有權針對自有客戶資源進行審核，一經發現乙方私自轉化甲方客資形成訂單的或者外泄給

第三方的，甲方有權單方面解除合同，同時扣除保證金。

二、乙方權責

1、乙方擁有對婚禮策劃案和成交價的最終審核權。

2、乙方派遣住店人員需遵守甲方員工行為規范并統一服裝。

3、乙方有責任在對應季節內策劃婚禮標準方案及優惠措施以配合雙方的營銷活動。

4、乙方針對甲方銷售人員轉介紹提成的發放享有知情權。

5、乙方應每年不低于_______次在酒店舉辦婚禮秀或婚禮評鑒會。

第三條 收銀結算方式、利益分配方式、及保證金

一、收銀結算方式

1、乙方銷售訂單統一編號、定制由甲方管理發放，一式________份，甲方_______份，乙方________份，客戶________份。

2、甲方收銀統一收取乙方訂單預付款、二銷款及尾款，每月前_______個工作日雙方對賬并與每月___________號前結算。

二、利益分配方式

1、甲方獲取乙方銷售金額的____________%，（套系金額的界定：不包含婚車、喜糖、喜酒、人員類服務）。

2、乙方入駐后兩個月內熟悉環境并制定接單流程，

第三個月起銷售金額的百分比不得低于_______萬元，若未達到銷售金額百分比甲方可從乙方押金中直接扣除________萬元月，合作第________年不得低于___________萬元的銷售金額。

3、套系金額依據統一制式的訂單，但包含二銷付費及客人現場臨時增加付費項目。

三、保證金合同簽訂后________個工作日內，乙方需向甲方交納__________萬元（大寫：________）保證金，保證金與合作期滿后_________個工作日內退還。風險提示：

應約定保密及競業禁止義務，特別是針對項目所涉及的技術、客戶資源，以免出現合作一方在項目外以此牟利或從事其他損害項目權益的活動。

第四條 知識產權及保密

一、 雙方使用的所有硬件、軟件、程序、密碼、商品名、技術、許可證、專利、商標、技術知識等皆歸各方所有，另一方對此無任何權利或利益。

二、 雙方在本合同有效期間獲知的對方的商業秘密、技術秘密等需雙方保密的事項，在合同期間及合同終止后兩年內不得向

第三方披露或公開。風險提示：

合同的約定雖然細致，但無法保證合作方不違約。 因此，必須明確約定違約條款，一旦一方違約，另一方則能夠以此作為追償依據。

第五條 違約責任以及爭議的解決

一、違約責任

1、在合作期內，雙方中任一方未經其對方協商認可擅自退出該合作項目，違約方同時賠償被侵害方的投入損失及其他合作期內應得收益（具體為：按合作之日起至產生變故時為止的被侵害方應得的收益平均值計算，違約方賠付被侵害方剩余協議期的總收益）。 并且必須遵守技術、市場保密條款，兩年內不得在當地使用或經營本項目的同類技術內容及客戶資源。 否則項目合作各方有權追究違約方的一切經濟法律責任。

2、在合作期內因戰爭、災害、疾病等不可抗力因素導致項目合作解散或合作期滿各合作方不再合作，該項目技術內容歸雙方所有。

3、合作方如有一方違反本協議，則其他方有權取消與違約方的合作并追究違約方的一切經濟法律責任。

二、 爭議解決甲乙雙方因本合同發生爭議的，應友好協商解決 。 若協商不成，提請_____________仲裁委員會申請仲裁解決。

第六條 其他

一、其他未盡事宜經雙方共同協商后作補充，補充條款同具本協議法律效力。

二、本合同有效期為________年。 本合同一式_______份，雙方各執________份。 經雙方簽字并蓋章后即行生效。 甲方（蓋章）：法定代表人（簽字）：簽約日期：________年____月____日乙方（蓋章）：法定代表人（簽字）：簽約日期：________年____月____日

淘寶未來的發展趨勢

淘寶作為中國最大的C2C電商平臺，其未來發展趨勢將圍繞以下幾個核心方向展開：1. 全渠道融合：淘寶將繼續深化線上線下融合，與實體零售、本地生活服務、直播電商等多場景融合，為用戶提供無縫的購物體驗。 2. 內容化升級：短視頻、直播、圖文等多元內容形式將進一步豐富，淘寶直播等特色功能將得到強化，以內容吸引并留住用戶。 3. 個性化推薦：利用大數據和AI技術，淘寶將提供更加精準的個性化推薦，提升用戶購物體驗和轉化率。 4. 社區社交化：淘寶圈子、淘寶論壇等功能將加強，促進買家間的互動交流，構建更加活躍的社區生態。 5. 綠色可持續：響應國家政策和消費者需求，淘寶將鼓勵綠色消費，推廣環保包裝，支持可持續發展的商品和服務。 6. 跨境電商業務：淘寶將加大對海外市場的投入，拓展全球購業務，吸引更多國際品牌入駐，滿足國內消費者對進口商品的需求。 7. 供應鏈優化：通過數字化工具和技術，淘寶將優化供應鏈管理，提升物流效率，縮短配送時間，降低成本。 8. 技術創新應用：如AR/VR、5G、區塊鏈等新技術的應用，將帶來全新的購物體驗，如虛擬試衣、智能客服等。 9. 扶持小微商家：淘寶將繼續推出政策和工具，幫助小微商家提升運營能力，降低開店門檻，促進公平競爭。 10. 數據安全與隱私保護**：隨著數據安全法規的完善，淘寶將加強用戶數據保護，確保交易安全，增強用戶信任。 淘寶的未來將是更加開放、智能、綠色和人性化的，致力于為消費者提供更優質的服務，同時為商家創造更多價值。 淘寶未來的發展趨勢無疑將圍繞著技術創新、全平臺全維度全品類的覆蓋、以及更加精細化的運營策略展開。 在這個過程中，璽承集團作為深耕電商培訓業務的佼佼者，以其獨特的優勢為電商企業提供了強有力的支持。 【點擊領取免費試聽課程】首先，璽承集團憑借其12年的電商培訓與咨詢經驗，課程內容不斷迭代更新，確保緊跟市場最新動態和前沿趨勢。 這種與時俱進的培訓體系，使得電商企業能夠迅速掌握最新的實戰內容和技術打法，從而在激烈的市場競爭中占據先機。 其次，璽承集團擁有300多位專職行業賣家導師，他們不僅具備豐富的實戰經驗，還能為學員提供一對一的咨詢輔導和店鋪診斷服務。 這種強大師資力量的匹配，確保了學員能夠獲得個性化的指導，快速提升店鋪運營能力和盈利能力。 此外，璽承集團還注重資源共享和高端電商交流圈子的建設。 通過組織各種形式的交流活動，學員可以結識更多同行精英，共同探討行業發展趨勢和運營策略，從而拓寬視野、拓展人脈。 最后，璽承集團的課程實戰落地性強，擁有自主知識產權。 這意味著學員所學的知識和技能都是經過實踐驗證的，具有高度的可操作性和實用性。 同時，璽承集團還致力于幫助更多的企業實現快速發展，成就這個時代有夢想的電商人。 綜上所述，淘寶未來的發展趨勢將更加注重技術創新、全平臺全維度全品類的覆蓋以及精細化運營。 而璽承集團作為電商培訓業務的領軍者，將以其獨特的優勢為電商企業提供全方位的支持和服務，助力其在激烈的市場競爭中脫穎而出。

阿里巴巴戰略投資蘇寧，雙方將如何形成最強組合服務消費者？

阿里巴巴與蘇寧的戰略合作，將構建電商零售的強力陣容

阿里巴巴宣布，以約283億元人民幣的戰略投資，正式成為蘇寧的第二大股東，蘇寧也將通過投資參與阿里新發行股份，總額達140億元人民幣。 此次合作旨在強化線上線下融合，提升商業服務效率，為中國及全球消費者提供更為全面的服務體驗。

阿里巴巴CEO張勇在內部郵件中強調，蘇寧的3C家電品類與天貓電器城的結合，將迅速形成強大協同效應。 蘇寧的線下配送安裝服務體系將與菜鳥網絡合作，覆蓋全國重點城市的1600多家門店，為淘寶、天貓的消費者和商家提供無縫連接的便捷服務。

張勇進一步提出，雙方將攜手合作伙伴，利用互聯網工具優化生產流程，降低成本，開辟消費者的新通道，共同構建未來商業的基礎設施，作為新商業的基礎設施服務提供者，為各行各業的互聯網化貢獻力量。

此次全面戰略合作，意味著阿里巴巴與蘇寧將聯手創造一個無縫零售生態，為消費者帶來實實在在的便利和實惠，同時也預示著電商零售領域的競爭格局將更加深入和全面。

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相關標簽： 本地服務提供給外網訪問申請什么專線、 本地服務提供商將與其他企業合作、 為消費者創造無縫且全面的體驗、

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