概述

提交流程對于項目成功至關重要。它確保項目按時、按預算、高質量地完成。制定并遵循有效的提交流程可以提高項目效率，減少風險，并確保所有相關方都參與其中。

關鍵步驟

1. 規劃：確定項目目標和范圍，確定需要完成的任務，并制定時間表。
2. 溝通：與團隊成員、利益相關者和客戶進行清晰而有效的溝通。制定溝通計劃并定期提供更新。
3. 執行：根據計劃執行任務。跟蹤進度并根據需要進行調整。
4. 監控：定期審查項目進展并識別潛在風險。根據需要采取糾正措施。
5. 收尾：完成所有任務并交付最終成果。獲得利益相關者的認可并吸取經驗教訓。

最佳實踐

• 制定明確的目標：設定明確且可衡量的項目目標。這將指導提交流程并確保所有相關方保持一致。
• 分配角色和職責：明確每個團隊成員的角色和職責。這將避免混亂和重疊。
• 創建詳細的計劃：制定詳細的計劃，包括里程碑、任務依賴關系和時間表。這將有助于保持項目按時進行。
• 建立溝通渠道：建立清晰而有效的溝通渠道。確保所有相關方都能及時了解項目進展。
• 使用項目管理工具：利用項目管理工具來跟蹤進度、管理任務和促進溝通。這可以提高效率和協作。
• 定期審查和調整：定期審查項目進展并根據需要進行調整。這將有助于識別風險并采取預防措施。
• 記錄經驗教訓：在項目收尾

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第四章 需求定義最佳實踐

需求定義是確定項目的宏觀需求，也就是項目的目標和范圍。 需求定義應該是項目啟動時要解決的事情(應該是PMP里項目章程的一部分內容，應該在項目啟動會前準備好)。 但在實際項目中很難達到要求，因為在項目立項階段，開發團隊包括需求分析人員可能還沒有成立。 在這種情況下，需求分析人員更應該審視和補救需求定義階段的產物。 清晰的項目目標和范圍定義，能夠引導需求工作順利進行。 4.1.2.1 破解混沌不清的項目目標 對于項目目標經常會做的比較空洞，例如“全面提高企業的信息化應用水平”，這些空洞的目標難以落實。 對混沌不清的目標，可以通過內部尋根或外部溯源來破解。 》內部尋根 當你看到一個比較空洞的目標時，首先可以嘗試尋找企業內部真正的項目發起人，跟他們深入溝通。 》外部溯源 項目有時并不是內部發起的，而是受到一些外部條件的影響，這時就要從外部尋找信息。 4.1.2.2 需求定義的理念 需求定義就是四個字：問題/機會。 具體步驟：GPOA模型。 在需求定義或項目提案時，經常會采用目標Goal-問題Problem-可選方案Options-建議方案Answer的過程。 》目標Goal：通過內部尋根或外部溯源方法，將整個項目要解決的問題或機會羅列出來。 》問題Problem：找出該目標的問題/機會根源，然后全部羅列出來。 》可選方案Options：針對每個問題/機會，羅列出盡可能多的解決方案。 》建議方案Answer：從可選方案中挑出最可靠的方案。 對于需求定義活動，RUP給出五步法，但在實際項目中會發現可操作性并不強，但它提供了一個很好的理論框架，我們先學習五步法，后續將介紹更適合落地的方法。 將問題分為五個步驟：第一步：在問題定義上達成共識。 第二步：問題的根本原因分析。 第三步：確定相關人員和用戶。 第四步：定義解決方案的界限；第五步：確定加在解決方案上的約束。 要讓大家達成共識，采用統一的格式描述問題就是一個有效的手段。 4.2.1.1 問題定義的技巧 對問題進行了正確的定義，意味著成功了一半，而在問題定義時應該善于運用轉換和本源兩個技巧。 》轉換 需求定義階段要善于將未知問題轉換成已知問題 例如在實際項目過程中，在和客戶溝通時就應該注意如何將客戶的需求轉換成自己的已有產品，而不是簡單的重新開發。 》本源 問題經常會被表象所掩蓋《你的燈亮著嗎--發現問題的真正所在》中收錄了一些案例。 在確定某問題的解決方案時，一定要思考是否會引發新的問題。 用一個成本很大的解決方案去彌補一個錯誤，是很常見的問題。 直接修改錯誤，不要用其他方案來彌補錯誤。 4.2.1.2 影響人群分析的技巧 根本原因分析有兩個實用工具：魚骨圖，帕累托圖。 4.2.2.1 魚骨圖 是一種找出根本原因的方法，主要用于定性分析。 魚骨圖通常要結合頭腦風暴，具體來說就是一個團隊一起繪制魚骨圖。 步驟如下： 1 選擇問題。 首選必須選擇一個具體的問題或結果。 2 頭腦風暴。 頭腦風暴的目的是尋找原因，不能將原因和解決方案混為一談。 3 確定原因類型。 對頭腦風暴的結果匯總，一般來說類型不會超過六種：人，機，料，法，環。 4 分配原因。 將頭腦風暴得出的原因，歸于相應的原因類型下，放在魚骨圖中。 5 分析根本原因。 6 小結。 4.2.2.2 帕累托圖 帕累托圖主要進行定量分析。 主要用來識別最重要的事項，即關鍵原因。 帕累托分析常常揭示出一個現象：少數失誤應該為大量的質量成本負責，也就是大名鼎鼎的28法則。 步驟如下： 1 確定問題和相關原因。 這個工作實際上可以由魚骨圖來完成。 2 收集數據。 針對魚骨圖的結果，隨機抽取樣品，收集分析每個原因的頻率。 3 繪制直方圖。 將原因放在x軸上，比例或頻率放在y軸上。 4 小結。 魚骨圖為解決問題找到了靶子，帕累托圖則標上了環數。 以上兩種方法都是站在問題的角度進行分析，需求人員應該判斷哪些原因是可以通過信息系統解決的，從而使系統的確立更加科學。 當問題明確后，系統的目標也就明確了。 接下來就是明確項目干系人了。 4.2.3.1 Stakeholder分析(PMP里的干系人分析) 項目干系人，涉眾，利益人等項目管理書籍中常提到的詞語，都源自Stakeholder，它的原意是籌碼持有人。 4.2.3.2 用戶分析 用戶實際上也是Stakeholder的一類，他們是直接使用系統的人。 4.2.4.1 范圍 vs 邊界 范圍是涉及的事，物。 邊界是人與系統的職責邊界。 4.2.4.2 確定邊界 4.2.4.3 邊界談判 用戶永遠會希望花同樣的錢，獲得盡可能多的功能。 這不能完全歸于是客戶的原因，因為交易雙方處于信息不對稱的時候，就一定會出現這種情況。 很多時候，你不能直接回復客戶說你要的功能太多了，這些投資是不夠的，而是應該找到更有力的理由。 4.2.4.3 創新邊界 4.2.5 確定加載解決方案上的約束 主要包括技術約束和項目實施約束。 4.2.6 RUP問題分析五步法小結 五步法更多是從策略，思考方式的焦點入手，在實際操作上并沒有給出清晰的指導，在接下來兩章中，將重點分析需求分析人員在需求定義中應該完成哪些任務，具體應該做些什么。 根據項目類型不同，產物可以分為POS(Project Overview Sprcify，項目綜述) 和 Vision(愿景) 兩大類。 4.3.1.1 POS類 對于項目型的軟件開發工作，通常會在立項結束時完成立項報告，最典型的就是項目章程，可行性分析報告等。 主要內容如下： 4.3.1.2 Vision類 對于生命周期相對較長，應用面相對較廣的項目或產品而言，會在POS的基礎上添加一些內容，主要是市場分析，規劃方面，最典型的是RUP推薦的Vision文檔。 從內容可以看出，Vision更重視市場機會分析，有時甚至會加入SWOT分析等市場分析內容。 4.3.2.1 目標 目標對于一個項目而言，其重要性不言而喻。 一個好的目標應該滿足SMART原則： 》具體(Sprcific) 》可以度量的(Measureable) 》可以達到的(Attainable) 》與其他目標具有相關性(Relevant) 》有明確的截至期限(Time-based) 而在具體寫作過程中，從目標，業務優勢，度量指標，合理性，可行性和可達成性方面進行編寫，是一個不錯的選擇。 4.3.2.2 范圍 很多書籍都推薦通過上下文關系圖來描述范圍，在這里將介紹一種“兩圖一綱”的方法，將在4.4節中詳細介紹。 4.3.2.3 相關人員與用戶 需求階段描述的是用戶的能力特點，以便提高系統可用性。 在進行需求定義時，對于用戶而言，需要收集和分析的信息包括：與系統主題相關的經驗，技術上的經驗，智力能力，對工作的態度，對技術的態度，受教育程度，語言技能，年齡，性別等信息。 對于用戶之外的干系人，則需要了解他們對于軟件系統的關注點，想通過系統獲得什么利益。 4.3.2.4 相關事實與假定 需求方為很多時候都用程序分解結構(系統-子系統-模塊-子模塊)來表示，在前面已經描述這種結構的弊端。 在這里將介紹兩圖一綱的方法，即構件圖，上下文關系圖和需求大綱。 當我們面對一個新系統時，可以將整個待開發的系統看做一個黑盒子；首先要判斷是否需要劃分成不同的主題域。 如果需要，就通過一張構件圖將主題域和他們之間的服務接口標識出來。 4.4.2.1 什么是主題域 主題域劃分跟傳統的子系統劃分是有很大區別的。 首先看看傳統的子系統劃分： 傳統劃分方法經常是“業務名詞+管理”的方式命名，本質上是以物為線索。 雖然體現了系統的分解結構，但忽略了每個系統/模塊之間的關系。 主題域劃分則是以事為線索，通過構件圖來展現系統。 主題域劃分的思考過程》以組織結構為線索 》以分管領導為突破 》借鑒典型業務區塊 在最終決定主題域之前，還需要結合目標來考慮這些主題域，如果主題域跟目標無關，就可以將它移除。 目標決定范圍。 4.4.2.2 使用構件圖》構件圖可以體現服務接口的重要性 》構件圖解析 × 構件 × 服務接口 × 構件與接口之間的關系：提供，使用 上下文關系圖是繪制系統范圍很重要的一種工具。 在劃分完主題域之后，針對每個主題域來繪制上下文關系圖，以確定每個主題域的范圍。 4.4.3.1 上下文關系圖繪制要點 在繪制上下文關系圖時應采用以下步驟： 1 首先用一個矩形表示系統 2 找到該系統的所有Customer，考慮每個Customer會發起什么事件，這些事件會引發Worker什么工作，將這些序列逐一表示出來。 3 最后看看每個Worker還有沒有主動發起的事件。 在繪制上下文關系圖時，先考慮Customer再考慮Worker是關鍵。 上下文關系圖應該是在于用戶代表溝通時繪制的，是一種團隊建模的產物。 構件圖和上下文關系圖繪制完成之后，需求范圍也就框定出來了。 但它還不足以為后續的需求捕獲分析與建?；顒犹峁┝己玫幕A，也就是將主題域的內容以業務事件列表和報表列表標識出來。 在“第二章 不同軟件項目的需求視圖”中，我們曾總結，聯機事務處理系統的核心是業務事件(流程)，管理信息系統的核心是報表(包括各種查詢，分析，統計)。 而通常的業務系統都包含了這兩種成分，因此在需求定義階段應該將這兩個線索都明確的標識出來。 而業務事件和報表，都以上下文關系圖為基礎。 4.4.4.1 業務事件解析 業務事件是業務流程的觸發點，而業務流程是為了響應業務事件而觸發的一系列業務活動。 業務流程通常由不同部門不同崗位協作完成，因此業務流程信息掌握在中層管理人員手里，屬于脈絡信息。 業務活動從屬于特定的業務流程，它是一個人的活動，因此業務活動或業務步驟信息掌握在操作人員手里，屬于細節信息。 》業務事件類型 》業務事件標識要點 業務事件應該是主動觸發的，并且將會產生一系列后續行為。 業務事件是直接作用于系統的，要跟導致事件的條件去分開。 梳理業務事件時應該把數據備份，數據準備之類的技術性活動放在一邊，因為我們梳理的是業務，不是系統事件。 》報表列表梳理 根據“第二章 不同系統的需求視圖”，我們了解到報表一般分為以下幾種： 在實際項目中，應該通過與中層用戶代表訪談，來確定所需的報表類型。 通過劃分主題域，確定主題域范圍，標識業務事件與報表后，就可以把它填入到POS或Vision文檔中的“項目范圍”中了，先從主題域劃分，然后每個主題域一個小結，分別闡述業務事件和報表需求。 同時，我們也可以利用這些范圍信息把軟件需求規格說明書(SRS)的框架搭建出來了，以便在后面的環節中不斷演化，填充。 下面分別是Word和Rose的組織形式。 4.4.5.1 Word文檔組織示例 4.4.5.2 Rose組織示例最頂層是一個構件圖。 需求定義工作的重點在于明確項目目標和范圍，這是后續需求工作的基礎。 解決目標問題后，就是界定范圍。 介紹了SERU模型，通過主題域，業務事件，報表，用例的角度分析范圍，最后通過構件圖，上下文關系圖和需求大綱來描述范圍。 接下來，我們就可以用業務事件列表和報表列表作為線索，展開進一步的需求捕獲，需求分析和建模工作。

在實施標桿追趕的過程中,以下說法錯誤的是

在實施標桿追趕的過程中，通常需要考慮以下幾個步驟：

1、明確目標：需要明確想要追趕的標桿是什么。 這可以是一個行業領先者、競爭對手或者其他成功的組織。 確保目標明確，有具體的衡量標準。

2、識別標桿：一旦確定了目標，需要識別出作為標桿的組織或個體。 這可能需要進行市場研究、競爭對手分析等，以找到最適合的標桿。

3、分析標桿：了解標桿的運營方式、策略、流程和最佳實踐。 這可以通過研究標桿的文獻、采訪標桿的員工或領導者，或參加行業會議等方式來完成。

4、比較自身：將自己的組織與標桿進行比較，找出差距和不足之處。 這可以涉及到評估自己的產品、服務、效率、質量等方面。

5、制定計劃：基于比較的結果，制定一個追趕標桿的計劃。 這可能包括改進流程、提高效率、提升質量或開發新產品和服務等。

6、執行計劃：開始執行追趕計劃，確保所有相關的部門和團隊都參與其中。 監督進展并進行必要的調整。

7、持續改進：標桿追趕是一個持續的過程，不斷地評估和改進是關鍵。 定期檢查進展，尋找新的標桿或機會，以確保保持競爭力。

8、溝通和分享：與組織內部的成員和利益相關者分享自己的標桿追趕計劃和進展。 透明的溝通可以激發團隊的合作和支持。

9、測量成果：使用關鍵績效指標來測量標桿追趕的成果。 確保能夠定量地評估自己的進展和成功。

10、反思和學習：定期反思過程，分析成功和失敗的因素，從中學習經驗教訓，以不斷提高標桿追趕的效果。

標桿管理的三個階段

標桿管理的三個階段是組織策劃、項目實施、持續完善。 標桿管理是一個系統的、持續的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效。 其本質是不斷尋找最佳實踐，以此為基準不斷地“測量分析與持續改進”。

標桿管理的三個階段具體內容：組織策劃以標桿選取為主，通過行情對比選出內部標桿、行業標桿和綜合標桿；項目實施即項目實施者熟悉標桿內容后，在實施過程中提升企業績效；持續完善階段需重視標桿管理效果和評價，提升企業標桿管理能力成熟度。

OKR（目標和關鍵結果）解析

目標和關鍵結果（OKR）是一種功能強大的目標設定方法，可推動一致性，績效并為成長中的高績效公司帶來成果。 在最基本的層面上，它是一個簡單的工具，可以圍繞可衡量的目標調整和吸引公司中的每個人。 它是一種管理目標設定系統和方法，有助于將每個人的工作重點放在最重要的優先事項上，并將員工的工作與組織中真正重要的事情聯系起來。 OKR方法論是一個共享目標系統，可以使組織清晰明了，并使您的組織保持一致，將每個人都與公司的最高目標聯系起來，提高績效并帶來更好的結果。 自Google于1999年開始使用OKR以來，該框架已徹底改變了目標設定，并已成為將公司目標與員工目標保持一致的標準，這些目標包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表現最佳的公司其他。 我們將介紹OKR如何幫助組織提高執行力，提高組織的清晰度，提高生產力并最終成功的基礎知識。 約翰·多爾（John Doerr）的公式是一個很好的起點。 “我將完成“ Y”關鍵結果所衡量的“ X”目標。 ” 這有助于選擇公司的主要目標并決定應如何衡量實現這些目標的進度。 OKR流程在很大程度上取決于設定可衡量的目標。 在此公式中，目標是您本季度的公司目標。 它們通過關鍵結果（如下）進行衡量。 他們應該清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各級員工了解公司的主要目標并加入公司。 關鍵結果反映了您在特定時期（通常在本季度末）完成目標的成果。 每個目標都需要一到三個關鍵結果。 為了更好地對齊，OKR通常在所有級別上使用。 這有助于確保公司中的每個人都符合您的目標。 例子1 角色：銷售主管 目標：取得卓越的銷售業績 關鍵結果：銷售收入增加X倍 關鍵結果：保持X的平均勝率 關鍵結果：年度訂閱者增加X 例子2 角色：市場營銷主管 目標：推動收入增長 關鍵結果：獲得X營銷合格的潛在客戶 關鍵結果：通過在線銷售渠道貢獻X 關鍵結果：進行有針對性的客戶獲取促進 在整個季度中，您必須與員工一起辦理登機手續，以跟蹤測量的進度。 重要的是要根據公司的首要任務定義OKR，以確保您朝著正確的目標努力。 與公司保持一致：OKR目標告知和協調公司中每個人的工作與最高的公司目標一致。 建立清晰性和重點：每個人都知道自己明確的目標，整個公司都專注于最重要的事情。 將員工與您的任務聯系起來：將員工的工作與公司的任務聯系起來–這會影響員工的績效和公司的業績。 改善持續學習：通過頻繁簽到，OKR為您的公司提供更快的學習和改進，從而帶來更好的結果。 問責制：監視和衡量關鍵結果和關鍵績效指標可改善問責制和執行力。 建立透明度：OKR為您的公司帶來透明度，每個人都可以看到其他人正在努力推動協作和更好的績效。 加速您的結果：通過清晰，專注，一致，連接和不斷學習，您的公司將加速績效，帶來更好的結果。 目標說明“什么”（您要實現的目標）。 這是一個標題，用于命名一組或一組關鍵結果 目標（在OKR中）是“戰略主題”，它是定性標題，是您要完成的工作的總體主題 它是定性的，因為它只是一組或一組關鍵結果的名稱（即，關鍵結果用于衡量目標） 每季度一次節奏-您不想每月設定目標，而每年堅持4個 每個目標都有1-3個關鍵結果，這些結果可衡量該目標是否成功 Google建議：“使用表達終點和狀態的表達方式，例如“爬山”，“吃5個餡餅”，“船只特征Y”。 關鍵結果是定量的，即您要尋找的“目標”（不是任務） 關鍵結果回答了“如何”實現目標，或者如何知道您是否成功 這是目標的一種“衡量標準” — KR幫助您衡量在目標方面取得的進展 關鍵結果與KPI（關鍵績效指標）非常相似，其編寫方式類似于MBO（目標管理） 關鍵結果表明實現目標的進展 它們可以是定性的里程碑，但可以通過“完成/未完成”或達到百分比來衡量 或者它們可以是一個度量標準-用數字（$或貨幣值，單位數等）進行量化。 Google建議：“關鍵結果應該描述結果，而不是活動。 ” 關鍵結果可被視為實現目標的可衡量步驟。 它們必須是可測量的，理想情況下應該是可量化的。 在創建目標時，請注意，關鍵結果與下級貢獻目標之間存在細微差異。 您公司的OKR方法將不同于其他組織，每個公司都有細微的差別，但是在實施OKR時要牢記一些最佳實踐。

流程優化步驟

流程優化的關鍵步驟分為四部分：

2. 流程分析: 通過對評估結果的深入分析，識別問題性質，探究原因，干系分析確定涉及的各方及其影響，實施分析則決定改進的緊迫性和關聯性。

3. 流程改進: 運用訪談法、頭腦風暴、德爾菲法和標桿學習，匯集多方智慧進行流程修改和優化，如與關聯方交流，集體創新，獲取專業建議，以及借鑒行業最佳實踐。

4. 流程實施: 確認并發布改進后的流程，通過宣傳培訓確保員工理解和執行，現場指導確保正確實施。 實施階段還包括檢查控制，監測運行效果并適時調整，直至流程穩定并固化在日常操作中。

擴展資料

流程即一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程，在傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背后，流程運作復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。 整個組織形成了所謂的“圓桶效應”。 為了解決企業面對新的環境、在傳統以職能為中心的管理模式下產生的問題，必須對業務流程進行重整，從本質上反思業務流程，徹底重新設計業務流程，以便在當今衡量績效的關鍵（如質量、成本、速度、服務）上取得突破性的改變。

運營術語表

運營術語表中，最佳實踐指的是已被廣泛認可并實踐的高效策略和流程，這些方法往往能帶來顯著的成果。

集體采購是指企業聯合其他公司大規模采購，以獲取顯著的價格優勢。 這種方式能有效降低成本，提高經濟效益。

關鍵路徑分析是項目管理中的一個重要概念，它通過分析流程中各步驟之間的時長，找出完成項目所需的最短時間路徑，即關鍵路徑，是整個流程中最長的活動序列。

流程圖是一種圖形化表達，將流程分解為可操作的步驟，并用箭頭指示流程的流動方向，各種符號代表不同的操作行為，幫助理解流程的運作過程。

甘特圖是項目管理中的常用工具，以時間軸為列，通過箭頭和時間條表示任務的開始和持續，用于規劃和跟蹤項目進度。

ISO 9000是國際標準化組織制定的質量管理標準，提供通用術語和指南，促進全球范圍內的產品和服務交流。

ISO 系列環境標準則關注企業的環境管理，涵蓋環境管理體系、評估等方面，為環保措施和術語提供指導。

JIT（準時制生產）是一種庫存管理策略，確保新的供應在現有庫存耗盡前到達，這樣可以節省存儲空間和資金，并減少因流程變化導致的庫存積壓。

Kaizen是日本的一種持續改進哲學，強調消除生產過程中的浪費，鼓勵所有員工參與優化業務流程。

MRP（生產資源計劃）用于規劃生產需求和新流程的執行時間，預測產品交付時間，并應對市場變化。

PERT（計劃評審技術）是項目管理中的圖表工具，用來規劃和追蹤項目進度，關鍵路徑的識別有助于優化項目進度安排。

標繪圖是運營管理中的工具，通過識別無增值環節，有助于精簡流程，減少不必要的資源消耗。

TQM（全面質量管理）則倡導對公司的所有流程進行系統性的回顧、重組和改進，提升整體運營效率，不僅限于生產，還包括其他業務領域。

擴展資料

運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。 從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進的管理工作。

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